商业银行集中采购常见问题及对策

2017-12-27卢延昆中国建设银行股份有限公司广东省分行

新商务周刊 2017年6期

文/卢延昆，中国建设银行股份有限公司广东省分行

商业银行集中采购常见问题及对策

文/卢延昆，中国建设银行股份有限公司广东省分行

随着银行业务快速发展、管理精细化要求日益提高，以及内外部监管渐趋严格，商业银行越来越重视并逐步完善集中采购管理，在组织架构、制度建设、执行监督等方面对采购行为进行规范，保障银行正常运营和合规操作，支持业务发展。本文主要就对商业银行集中采购存在的常见问题进行分析，并提出相关对策。

市场经济；企业；物资采购；管理思路

1 商业银行集中采购概述

商业银行在经营管理过程中，会相应发生运营费用和资本性支出，例如自助设备、计算机设备、车辆、物业购置及装修等资本性投入，以及宣传广告、设备维保、系统开发、钞币押运等费用开支。根据2015年度年报数据统计，16家A股市场上市银行资本性支出和管理费用支出合计分别超过2113亿元和4235亿元（数据来源：Wind资讯）。为了统一标准，降低成本，防范道德风险，由此产生了集中采购。商业银行的集中采购，主要是指银行通过招投标或组织商务谈判等方式，利用银行自有资金集中统一购买、租赁实物物品、无形资产以及相关服务（下称商品）等行为。通过公开竞争和规模化的集中采购，银行能够获得性价比较优的供应商和商品，表现在：一定成本水平下更优质的商品和服务，或者既定标准的商品和服务获得更优惠的价格。规模化的集中采购还整合不同层级的同类开支需求，提高开支效率，同时，阳光、公开、规范的集中采购，还能有效防范采购过程中的不廉洁、利益输送等违法违规行为，进一步维护商业银行的利益。

2 商业银行集中采购常见问题分析

2.1 对集中采购的重要性认识不足

部分商业银行的非采购部门对集中采购的作用片面理解为只是节约成本，是为财务部门服务的，将集中采购等同于采购最低价，在提交给采购部门的需求中忽略了商品属性中价格要素之外的规格、质量等标准以及配套售后服务等方面的考量。在采购部门按其需求完成采购后，往往出现所采购的商品质量以及应用性很难满足实际需求，有些项目还要再次采购，造成财务资源和人力物力浪费，也影响运营效率。

2.2 集中采购的计划性、集约化不足

理论上，大批量生产的商品由于摊薄了生产过程中的固定成本，其单位成本会在同等条件下低于小批量生产的商品。实践中，供应商往往会考虑“薄利多销”，对大额订单给予更加优惠的价格优惠。因此，在规格、质量等标准既定的情况下，对于同类商品采购的数量越大，在招投标和采购谈判过程中越能争取到供应商的优惠价格，越能体现采购集约化的效果。但是，有的银行的采购部门没有很好地从采购计划的源头抓起，在采购项目的安排上没有积极发挥主观能动性，对于其他部门提交的采购需求仅满足于按部就班“走流程”，打着“在采购部门这个环境不出问题”的小算盘，这样就往往导致无法形成采购合力和集约化，同时银行采购商品的标准以及协调性也不能够统一，产生很多重复采购项目，效率低下，成本节约效果不明显。这与集中采购追求低成本、高效率，有效实现资源配置最大化的目标是不相符的。

2.3 集中采购的规范性不足

对于银行的集中采购工作而言，环节多，链条长，涉及部门广，从采购计划开始，到项目立项、采购申请、供应商入库与遴选、招投标和商务谈判、起草和签订合同、合同执行与付款、供应商履约考评等环节，涉及到采购部门、需求部门、归口部门、财务部门、法规部门、合规监督部门等，由于采购项目特点不同，加上各部门、员工对制度的理解与执行有偏差，同时，很多银行也缺少真正专业的采购评审委员，导致集中采购项目操作不够规范，影响了集中采购的公正、公开和公平，若有供应商投诉或曝光，将损害银行的声誉；若是有不法分子利用采购不规范的漏洞，内外勾结，中饱私囊，利益输送，还将酿成腐败案件，造成经济和声誉损失。

2.4 集中采购的信息化支持不足

主要表现在：一些银行没有开发、应用采购信息化系统，采购信息的采集统计仍然依靠手工台账，效率低下，数据的准确性、完整性、及时性也不足；由于流程上缺乏系统控制，采购操作的规范性也不高；由于银行需要采购的商品类别多样，部分商品缺少市场价格信息，采购部门由于人手、精力、经验等方面不足或难以覆盖所有类别商品，导致采购预算的编制比较随意；随着电子商务和现代物流的发展，一些适用范围广、标准统一、单价不高的商品（如日常办公用品、计算机耗材等），由需求部门在网上商城直接购买并通过物流配送，可能比采购部门统一采购还经济、便捷，但是实践中采购部门很难对网上商城的供应商集中采购，而如果不经过集中采购，需要在制度上允许突破或例外。

3 解决问题的对策

3.1 完善组织架构，明确职责分工

商业银行总行和一级分行设立采购管理部门，成立集中采购决策委员会或类似的集体议事机构，明确议事规则和权限，把集中采购的一人拍板改成集体决策，进一步提高集中采购方案的科学性和决策过程的阳光化。

3.2 完善制度流程，提高采购效率

首先，需要按照集中采购全流程管理的要求进行分工，根据责权利对等的原则，将各个环节涉及部门的责任归属以制度的方式进行明确，在采购执行过程中，各个环节、每个环节的涉及部门相互联系又相互制约，每一个环节产生问题都会对整个采购供应链的正常运行产生影响，因此，需要相关部门密切合作，从大局出发，对采购工作有效统筹，限定办结时间，提高采购效率；其次，采购管理部门要积极发挥主观能动性，牵头组织编制采购计划，根据财务支出预算，对各个部门的采购需求计划进行统筹，整合同类采购项目，提高采购的规模化和集约度，并严格执行采购计划，维护集中采购工作的严肃性。

3.3 加强监督检查，切实防止腐败

一是事前防范。通过完善制度，明确职责，使得集中采购全流程有分工、有配合、有制约，特别是不相容的职责必须岗位分离；二是事中控制。通过合规、纪检监督部门在供应商征集、准入、采购谈判等重点环节的平行作业、现场监督，防范操作过程中出现人为因素而影响采购结果的情况，委托或自行组织的招投标也要确保按相关法律法规的规定公开相关信息，确保过程公平，结果公正；三是事后检查。通过审计、纪检部门事后的不定期审计检查，及时发现集中采购存在的问题，对于属于人为故意或与供应商存在不当利益输送的，对责任人予以严惩；四是加强教育。对员工和供应商进行廉洁采购的教育和禁止性从业行为的警示，促使集中采购的参与人员和单位严格按照制度和流程进行集中采购工作，营造风清气正、阳光公平的集中采购生态环境。

3.4 加快系统建设，提高采购信息化水平

首先，按照集中采购制度要求，把全流程电子化的采购系统开发、应用起来，既要满足采购流程便捷的需要，也要满足管理效率和风险控制的要求；其次，对于建有网上商城的商业银行，可以把采购系统与网上商城对接起来，或对相关制度进行完善，使采购系统与外部电子购物商城的网上采购形成有效衔接，满足制度规定；三是通过采购系统的管理和监测，促进供应商与商业银行的合作，对于合作紧密、贡献较大的供应商，可以在具体采购项目中予以适当加分，增进双方的合作共赢。同时，也要充分认识采购信息化建设带来的风险，需要事先做好风险评估，防范于未然。