家族式微型企业中人员行为模式分析

罗涛

小微企业是除大中型企业以外的各类小型、微型企业的统称，许多公司在成立初期多是由微型企业开始，经过了时间的更迭，部分企业会慢慢地成长茁壮为小、中企业，或是发展成跨国大企业。如国美电器，刚开始时只是由黄光裕兄弟开设的一家卖服装的门店，如今已发展成为零售业巨头。小微型企业数量庞大，是国民经济的重要支柱，也是经济持续稳定增长的坚实基础。国家工商行业的建构如同打造金字塔，而小微企业就是金字塔的基石，基础的牢固是稳定国家经济的重要因素。

党中央、国务院高度重视小微企业发展，采取有力措施为小微企业“舒筋活血”。2014年以来，国务院常务会议多次“点题”小微企业，专门印发《国务院关于扶持小型微型企业健康发展的意见》，从资金支持、财税优惠、创业基地建设、促进企业信息互联互通等方面推出一系列政策措施，扶持小微企业健康发展。

所谓家族式微型企业，是指企业在设立的初期，因受限于人力与各种资源取得的限制，许多经营者会先倾向于动员家庭成员加入并作为企业员工以降低薪资开销，增加企业的获利能力，由此企业中管理者与员工既是上下级关系，又同是家族成员。随着企业的持续获利、扩张与成长，对于管理人力的需求大幅提升，被定义为“自己人”的家族成员将逐渐被拔擢为企业的核心管理阶层。在中国，家族式企业是常见的企业经营方式，许多的中、大型企业比比皆是，其组织结构、经营决策的特性、继承权问题，以及对企业形象的保护作为，都与非家族企业截然不同。当家族式微型企业没有随时间扩大发展，反而只求有稳定的获利来源时，企业将会以微型的规模持续经营着。又或是企业曾经历了发展，扩张至小、中型企业后，因受到各种外在与内部的因素影响，如经济环境的变迁、行业的没落，而又逐渐缩小规模至微型企业，可能就经过了十多年的变化起伏，甚至已经完成了企业接班，这些都是家族式微型企业中常见的生命周期。微型企业的经营比起小型企业的弹性更大、变化更高，因为没有一套稳定而具有脉络的管理制度，相对的风险性也更大。微型企业本质上是个“人治”的小组织，因为没有群体的约束，完全听命于决策者，就是老板本身。基于这样的条件下，我们通过对该类企业多次深度的访谈，分析，归纳家族式微型企业中人员的行为模式，可以帮助微型企业更好的审视自身管理、发展中遇到的问题。

一、经营者

（一）专业技术

经营者在缺乏足够人力的微型企业中扮演相当沉重的角色。除了本专业需要有一定的专业程度外，对于各种各样的管理能力也都必须要学习具备。因此，除了自身的专业能力是否符合公司运营获利的需求外，经营者对于企业内部的经营管理，以及与外部其他企业的态度及互动关系，都会影响企业的整体营运能力。

（1）经营者个人在初创时期，若家族成员在专业技术上没有共同交集时，倾向于选择“资金”与“技术性”较低、比较容易进入的行业来进行创业活动。这样，不具备专业知识的经营者只需要耗费较少的时间来学习新的技术。而当家族成员中都具备有相同的专业技术时，比较容易合伙投入该行业的创业活动。

（2）部分经营者早期在学校所学的专长，完全与公司现有的经营项目无关，都是在公司营运的过程中，才开始学习工作所需的专业技能，也就是“做中学”。这类的经营者具备的学历专长，与公司营运所需的行业专长“学非所用”，是错位的。

（3）对家族式微型企业的第二代接班人来说，虽然学历与工作专业可能会有错位的情况，但因第二代从小便耳濡目染家族的事业环境，对于工作内容或多或少都曾接触。在正式接班前，对于家族企业的工作内容都有一定的熟悉程度。接班后，前一代经营者也常会有介入管理的作为，目的是为了使企业经营与获利模式得以延续。这不全然是好或坏，也是传承企业管理的“保守文化。

（二）公司的经营管理

（1）多数经营者会发现在自己企业经营与人力管理的知识缺乏，必须要更加努力学习来补足。这些管理学的知识，都是在企业经营的过程中学习得知，也是一种“做中学”的状态。

（2）不论是新设、或是经过接班后的家族式微型企业，经营者对于内部人员的沟通，以及企业管理事项都会更加谨慎。因为经营者需要面对的是家庭成员兼工作伙伴，所以在家庭关系与事业经营中会尽可能的取得平衡点，尤其是对于长辈的意见将更加重视，会以委婉的方式来处理他们的意见，以避免与家庭成员间发生摩擦，进而影响企业内部的氛围。

（三）同、异行业间的态度

（1）微型企业的规模小，能力有限，为了增加利润，经营者会有较高的意愿与其它微型企业结盟。对于不同行业的微型企业，经营者倾向于采取“合作”的模式，因为不同的行业能带来不同的客户资源，产生新的获利。

（2）在相同行业，经营者由传统的竞争关系，转变成既竞争又合作的“竞合”关系。在不影响客户与获利来源的情况下下，经营者倾向于适度的创造与同行间的合作机会，找到属于自己公司的能力专长，连结上、下游的企业，形成同行业的企业链结，或是创造新的行业需求，展开新的合作关系。但对于提供相似商品，且又是相同客源的同业间，将会出现竞争关系。

二、员工

（一）用人，员工的错位

对于家族微型企业而言，因员工多数都是家庭成员，而少数的非家庭成员也都会因为经营者的“类家庭”文化，被同样当作是家庭成员。故在应有的专业技能上，经营者较不重视，反而看重的是该人员的个人特质是否能容入“类家庭”的企业文化中。因此员工个人的所学专长，与工作所需的专业技能，较不被受到重视，“错位”存在的现象较多。

（二）人员的管理和挽留

（1）经营者视员工如同家族成员的一份子，为了维持家族的和谐，以及确保工作的顺利，经营者对于工作的要求标准会略为降低，又基于信任原则，會给予员工更为弹性的自主权。对于员工来说，“自律”行为将更为重要，因为经营者无暇耗费太多时间在人员的管理上。

（2）微型企业要能将人才留下是困难的。人才挽留的困难也反映出微型企业在人力取得上的困境。微型企业为了提高利润，产品劳务的开源，以及降低人力成本管销的节流，两者都必须兼顾。而当企业的开源获利均无法有效提升时，就只能借由人力的缩减或降低薪资作为回应。当企业没有合理的薪资诱因下，劳动人力的引进或挽留将会是微型企业经营上的难题。因此，在低专业技术的微型企业中，家庭成员的加入是解决人力开销的好方法。