基于标准成本的管控体系构建

文/张付政,中节能环保装备股份有限公司

基于标准成本的管控体系构建

文/张付政,中节能环保装备股份有限公司

近年来，传统的机械制造企业受多方因素的挤压，向管理要效益，向成本要利润的态势已基本形成，基于标准成本管控体系的管理思想正是在此背景下提出，其将市场竞争引入企业内部，以推动企业的发展。

标准成本；定额；管控体系

近年来，传统的机械制造企业，受到上游单位等多方挤压，利润空间不断压缩，部分企业甚至出现了亏损。为扭转此局面，依据行业经济指标和发展质量的总体要求，注重内部潜力的挖掘和管理提升，向管理要效益，向成本要利润成为传统大型制造企业管理的主旋律。基于标准成本的管控体系正是在此情况下提出，其立足于财务，从管控根基出发，有基于物料标准价格的管控和基于内部交易价格的模拟市场两种方案。

1 管控体系的根基

对企业管理基础而言，材料定额、工时定额、费用标准是整个管控体系的“基础标准”，由三项标准出发，根据不同纬度和计算方法可以演变出不同的管控模式。因此，三大标准的科学性、合理性对于整个管控体系的运转而言十分重要，是标准管控的根基。

1.1 材料定额

材料定额是制定材料标准成本的主要依据，同时它直接决定了企业的采买数量，是材料成本控制的源头。但大部分企业在材料定额“高与低”的判定方面几乎是缺失的，尚没有较完善的材料定额修订流程。大量经过研制转批产的产品，理应对材料定额进行适当的调整，但目前很多企业的管理手段无法管控材料定额的调整信息，这方面的工作也未得到足够重视。同时，对于辅料、工具等尚未核定定额的情形使得这部分物料管控不力，浪费严重。

1.2 工时定额

工时定额是制定工费成本的主要依据，同时也是企业内部对生产工人计酬分配的标准，事关各子制造单位的利益分配格局。由于一方面从历史传承下来的工时定额更偏重内部分配，难以真正成为安排生产的依据，另一方面，由于企业间接费用占比远高于材料费用占比，标准工费成本中需考虑不同子制造单位、不同工种之间的客观差异。由以上情况可以看出，对现有工时的不断修正以及在不同工种调整费率（或工时系数）差异，是奠定科学工时标准的基础。

1.3 费用标准

健全费用标准可以从源头上规范“有标可依”，使得事前的预算编制、事中的成本控制、事后的分析考评等整个管理过程得以闭环。财务部门应按年度实时推出费用控制标准手册，尽量将所有费用纳入标准控制范围之内。

2 基于物料的标准成本管控方案。

基于物料的标准成本管控，是依据现有标准计算出不同物料的标准价格，通过对比实际与标准间的差异，进而寻找原因来不断强化标准过程管控的影响力，同时起到不断修正三大基础标准的作用。企业按照存货取得的方式分为外购和自制两大部分，外购存货的管控主要在于及时按照采购价格修订标准，自制较为特殊，所以此部分主要围绕自制件进行展开，从价格制定规则、核算体系和分析评价机制三方面说明。

2.1 标准价的制定规则

以自制半成品为例，其构成分为材料成本和工费成本两大类。材料成本，是按照工艺资料中材料组件和材料消耗定额明确材料名称和数量，价格依据材料的外购单价，两者相乘计算出该半成品的标准材料成本。工费成本，是按照工艺路线中不同工序所对应的子制造单位，通过各工序的工时定额与对应子制造单位所属的标准小时费用率相乘得到工序的标准工费成本，各工序合计得出该半成品的标准工费成本，分为标准人工、标准燃动、标准制造费用。

2.2 配套的核算体系

基于物料的标准管控对于实际核算也将带来较大的变化，核算对象将由原来的项目细化之组成项目的各个零部件，实际成本计算的维度达到了最深程度的细化，同时原来企业统一的费率也将变化为各个子制造单位不同费率的核算口径，这将对企业现行的成本核算体系带来很大的冲击。

2.2.1 成本计算对象细化，将极大的增加计算过程，有些项目的核算单元甚至会从一个增加达八个、十个。而实际情况可能是一个项目包含上千个自制件，传统仅靠人工核算的方式将难以实现，必须依靠计算系统和软件支持。

2.2.2 工费成本的分摊方面。随着核算对象的细化，各子制造单位需计算各自的实际费用率，并按照各子制造单位的实际工时进行分摊工费，这些将是新的核算内容，由此带来的数据处理过程较之以前将更加复杂。

2.2.3 无论是标准成本的制定，还是实际成本的核算，基于物料的管控方式无疑使得项目成本核算数据成几何倍的增长，而若仍采取过去人工统计与核算的方式，无疑是难以实现的，必须借用如SAP系统等软件来实现。

2.3 基于标准价的分析、评价、反馈机制

在计算规则、核算体系、系统软件三者同时满足的条件下，企业基于物料标准价格的管控体系便可以进入正式运行状态，按照不同成本项目进行差异分析、评价和反馈的机制也就建立起来。

2.3.1 材料成本差异

通过对比标准成本与实际材料成本差异，寻找影响材料差异的两种原因，即价差和量差两个方面。其中价差分析能够将外购材料单价的变化体现出来；量差分析又分为材料定额不足与过剩两个原因，属于生产问题则需具体解决生产性问题，属于技术定额本身的问题，则可以与技术部门共同协商修正材料定额。

2.3.2 工费成本差异

分为工时差异和费用差异两部分，其中工时差异主要在于某子制造单位在一定期间承接或完成的工作量差异；费用差异则在于子制造单位对于制造费用、直接人工、燃料动力费用的控制效果。

3 基于内部标准价格的模拟市场化方案

该方案的实施需要以较健全的内部结算制度基础和清晰地经营职责划分为前提，在基于物料标准的基础上将成本中心管控模式向利润中心管控模式迈进。

3.1 整体框架

改变现有由上及下的推动式管理方式，通过组织、业绩评价、价格、核算等系统支持，创立分别以项目和子制造单位为主体的二维利润中心，构建模拟市场环境、激发各子制造单位及项目组的市场经管意识。

3.2 各支持系统

为保障二维利润中心的有序运转，需要组织保障、价格形成、财务核算、业绩评价及信息反馈各子系统的有力保障。

3.2.1 组织保障系统

由于组织结构调整对于企业的变革较大，故此方案尽量维持企业现有的组织系统，但对各职能部门的管理协同提出了较高的要求。子制造单位的组织构架维持不变，项目组的组织中新增财务采购职能，以项目为抓手，力求企业在采购方面更加精细化。

3.2.2 价格形成机制

作为市场化经营的重要环节，产品或者劳务交易的价格将对整个系统的运转效率和内在活力产生非常重要的影响。而材料、运输、检验等劳务按照计划价格以及《内部结算管理办法》中所规定的价格适用，需要另外制定价格的主要交易对象有：各子制造单位承制的产品（项目）零部件及工序、完工产品（项目），两者分别是分厂利润中心和项目利润中心的收入来源。

3.3 业绩考评系统

利润中心的评价指标主要有收入、利润、增加值等。考虑到有限经营权和其他约束条件等实际情况，在指标设计上可予以修正，比如在项目利润中心指标中增加关于资金占用的成本，在分厂利润中心指标上剔除折旧等不可控成本等。

业绩考核是整个系统的主要引擎，此业绩主要指经济业绩，通过财务数据来表达。将经济业绩与企业现有的其他业绩指标（进度、质量）结合起来，形成更加完善的内部业绩评价系统。

3.4 财务核算模式

为支持整个经营系统的财务信息输入输出，财务核算相对于目前的核算方式将发生较大的变化。核算对象更加细化，核算内容更加丰富。总体上分为损益类结算与资产类结算两大部分，损益类核算是围绕收入、成本、利润的核算过程，资产类核算则需要依据各子制造单位资产的实际变化情况（以存货为主）进行财务反映。

3.4.1 损益类核算

各子制造单位核算中心通过与物管处、能源处、人力资源处、财务处内部结算构成其材料、人工、制造费用，按照直接与间接分配的方式将发生的成本分配至各零件，完工零件与项目核算中心结算形成收入。项目结算中心通过与各子制造单位、财务结算其零件外购成本、专项费用、管理费用，待项目完工后与企业总部结算完工产品收入。

3.4.2 资产类核算

资产类核算首先需确立模拟经营主体，划清各自初始资源占用。选取模拟经营主体（可以试点后再推广），按子制造单位或项目制，围绕该主体推行独立核算。初始资源占用将成为经营起点建账的依据，例如，某子制造单位（项目）的固定资产占用、存货占用（在制品、材料等）、人员配备等。

[1]注册会计师全国统一考试考试精编教材编委会，《财务成本管理》，企业管理出版社，2016年11月。

[2]注册会计师全国统一考试考试精编教材编委会，《公司战略与风险管理》，企业管理出版社，2016年11月。