克制比进取更难

文/龚 焱 中欧国际工商学院管理实践教授

克制比进取更难

文/龚 焱 中欧国际工商学院管理实践教授

关于一嗨租车这个案例，最容易引发争议的一点在于：它是不是太慢了？过去三年，中国共享出行领域发生了极其剧烈的变化，一嗨好像有很多机会，也有不少优势，但为什么每次它都没有成为“领头羊”？

在这个问题上，我比较认同一嗨管理团队的思路。他们的核心关注点包括两个方面：第一，他们要做的事情必须拥有非常长的赛道，非常大的空间，而且可以持续建立能力；第二，这件事需要跟他们的能力、基因相匹配。

一嗨对于自己要做的事情想得非常明白。在传统租车领域，它们有明确的对标对象，就是美国的Enterprise。Enterprise作为一家私营企业，目前车队规模在200万辆左右。一嗨的车队规模大约是5万辆，第一名神州租车也不到10万辆，未来的发展空间非常大。另外，在Enterprise长达60年左右的发展历程中，前30年一直在耕耘、打基础，后30年迎来了爆发式增长，甚至因为利润太好而不愿跟资本市场分享。一嗨与Enterprise一样，着重发展深度运营的能力，方向也是在把运营效率做到极致的基础上最终把规模做上去。无论出行领域如何变化，这是其真正的根基。

从场景来说，一嗨针对的传统租车是一个不太可能会消失的场景，且符合消费升级的大趋势。越来越多的人会选择乘飞机等交通工具到达某地，然后租车在当地使用。这个领域与巴菲特说的滚雪球的概念有一定相似之处，即坡足够长，雪足够厚，雪球滚起来空间非常大。尽管租车这个模式已有将近100年历史，看起来相当老，但其背后的场景仍然是成立的。后来出现了共享出行2.0版、3.0版直到5.0版，每个模式对应的都是不同的场景和需求，是并行

从某种意义上来说，看到机会扑进去相对来说是容易的；看到机会去做深度判断，分析自己在这个机会里究竟能拿到多大的价值,相对来说更难。的。比如专车对应的更多是城市出行，分时租赁也更多是短途、市内出行，没有一个模式可以将所有问题都解决。因此，一嗨只要持续提升运营效率，做深场景，进而做大规模，就能最终在价值链条里拿到自己对应的价值。

此外，一嗨对于出行领域出现的新趋势也并未采取完全不参与的态度，只是对自己的角色认知比较清晰，即主要通过投资、合作或合资的方式参与。比如，在专车领域，一嗨早期投资了快的，一年后退出时拿到了六七倍的收益，是一次相当成功的投资。再比如专车领域，一嗨也通过给滴滴提供长租车辆参与其中。即使未来出现一个最大的变量——自动驾驶，一嗨在前期积累的运营能力、网络、用户等也只会对其更有利，因为车本身仍然需要运营，许多工作需要落地，现在已有自动驾驶领域的参与者在寻求与一嗨合作。

当然，出行领域最终还是一个规模的游戏，规模上去之后在供应端和用户端都能带来积极的效应。只是这个规模一定是以效率为基础的规模，而非盲目扩张。同时也要看到，国内共享出行领域，过去三年的变化程度超过了过去三十年的总和，从模式到产品到技术都在发生剧变。因此，尽管对标方向很清晰，一嗨也不能完全照搬Enterprise的模式，而是要跟本土元素相结合，比如租车带司机就是很明显的中国场景，美国更偏向自助式。

还有比较有趣的一点是，Enterprise是一嗨的战略投资方，另一个租车巨头赫兹则是神州租车的战略投资方。两个巨头都意识到，租车是一件需要深度线下运营的事情，涉及太多利益相关方，因此各自在中国市场押了一个注。

从过去两三年的表现来看，一嗨跟神州是两种完全不同的风格。神州是每一个机会都试图自己扑上去，一嗨面对每一个机会都非常冷静，这一点非常不容易。每一个大的机会点都是很大的噪音，很难不受到干扰。比如神州推出专车的时候，一嗨也曾有过犹豫，专车这条赛道这么热、又这么大，甚至也想过下场去试试，但最终抵制住了诱惑。

从某种意义上来说，看到机会扑进去相对来说是容易的；看到机会去作深度判断，分析自己在这个机会里究竟能拿到多大的价值，相对来说更难。