建设一体化共享服务平台

2017-12-16

中国石化 2017年11期

关键词：集团公司财务服务

□ 本刊记者田源

建设一体化共享服务平台

□ 本刊记者田源

着力打造卓越服务平台，建成涵盖财务、HR、IT、法律和采购等业务在内的一体化共享服务中心。

11月8日，中国石化在总部召开共享服务推介会，宣布中国石化共享服务有限公司正式成立。这是中央企业成立的首家共享服务专业化公司，旨在为客户提供财务、人力资源（HR）、信息（IT）一体化共享服务解决方案，标志着中国石化迈入共享服务新时代。

截至目前，中国石化共享服务业务已涵盖油田、炼油、化工、销售、科研、专业公司等板块，在促进管理提升和推动资源优化等方面取得成效，初步实现具体事务的高效处理、业务流程的优化升级、管理效能的提升。

打造共享平台是管理发展大势

11月8日，总部召开共享服务推介会，宣布中国石化共享服务有限公司正式成立。

员工自助终端机和查询机极大地方便了员工。夏娟摄

共享服务是经济全球化和信息技术发展的产物，近几年云计算、大数据等信息技术的发展也为共享服务的发展提供了有效的支撑，集团公司领导多次指出，要加快推进“两化”融合，以信息化推动组织管理、生产运营、商业模式等持续创新，以信息化培育新动能，用新动能推动新发展，充分借助易派客、共享服务等平台，结合智能化生产响应体系，构建起丰富的商业生态。

集团公司党组副书记、副总经理李云鹏在共享服务推介会上指出，中国石化成立共享服务有限公司，是顺应时代发展大势和市场竞争潮流的重要举措，是贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想的生动实践，是落实工信部、财政部、国务院国资委等国家部委关于大型企业积极探索共享服务建设的具体行动，也是促进公司职能业务转型、提高经营管理效率、增强风险防控能力、深化企业内部改革、推动持续健康发展的迫切需要，有利于聚焦核心业务、实现转型发展，有利于提升企业核心竞争力、价值创造力。

集团公司总会计师赵东指出，实施财务共享服务是践行共享发展理念、对财务转型创新提出的新要求。实施财务共享服务，是国际大型企业集团的通行做法，代表着财务管理的发展趋势和方向，是打造竞争优势、提升集团公司核心竞争力的重要手段。经过前期的筹备、试点及推广，集团公司已经具备了全面实施财务共享服务的条件和基础。

实施共享服务，提供流程精简、服务高效、客户满意的专业服务，能够提升集团公司业务标准化、规范化水平，构建一体化、智能化的信息化支持体系。实施共享服务，建立高效运营、持续改进、价值提升的内部市场化管理机制，能够促进集团公司资源优化与降本增效，为集团公司转方式调结构、提质增效升级提供有力支撑。

建设过程亮点纷呈

在共享服务推介会展厅，工作人员向记者演示了共享服务员工自助终端的使用。这个终端为企业和员工架起“点到点”的信息化桥梁，可以给员工提供费用报销、信息查询、政策咨询、专家辅导等一站式便捷服务。在这些服务中，仅员工证明一项，系统就设置了12种模板。这个员工自助终端仅是共享服务功能中一个很小的部分。中国石化共享服务发展到今天，经历了非常漫长的过程，建设过程更是亮点纷呈。

早在2012年，集团公司党组就提出了建设共享服务的要求。2013年，以财务共享服务先行先试为起点，启动了共享服务建设。2016年，先后启动了人力资源、IT共享服务的试点建设。2017年，随着共享服务公司的成立，共享服务建设迎来一个高潮，将实现97家企业财务共享上线、25家企业人力资源共享试点上线、IT共享完成110家企业ERP应用监控，多功能一体化共享服务体系将初步形成。

搭建系统平台，支撑共享运营管理。通过设计开发共享服务运营平台，与会计核算、资金管理等系统共享数据，实现业务处理的自动化、流程化、专业化。建设集成的费用报销系统，支持企业对公、对私报销业务全流程管控，并与总部统一建设的ERP、合同管理系统交换数据，实现数据的互联互通和全流程监控。

统一业务标准，提升信息质量。制定发布《财务共享服务业务操作规范》《会计业务模板》《人事业务操作手册》《薪酬业务操作手册》《网络安全评价服务操作规范》《ERP综合应用评价指标检查方法》《信息化技术应用评价标准》等标准规范，形成统一的基于业务场景的操作标准体系。

建成规范的制度管理系统。将内控制度固化到业务系统的流程中，把风险防范贯穿到业务流转的全过程。将各项管理制度规范和要求内嵌到费用报销系统，实现集团范围内报销制度统一化。

创新技术应用。创新会计工厂凭证制作模式，应用制作标准化流程，实现业务处理流水线作业的凭证制作模式。将173个手工业务场景中的139个纳入会计工厂，设计开发56个场景应用。创新应用影像识别方式，建立税务信息与财务信息的共享桥梁。

创新开发银行回单匹配智能流程，建立金融信息与财务信息的共享桥梁；创新薪酬计发一体化流程，建立人事信息与财务信息的共享桥梁，实现多数据框架综合利用。创新实施会计档案电子化。

实施过程中，他们坚持“先标准、后上线，先规范、后迁移”，形成了4个阶段15项工作内容的标准化实施模式，实现所有共享服务建设企业一次性上线成功，2017年创造了单月顺利上线13家单位的共享速度。

共享管理初显成效

启动共享服务建设以来，共享服务公司通过加强顶层设计、夯实管理基础、强化标准梳理、搭建信息平台、创新流程优化等措施，统筹协调，全面推进共享服务实施，取得了积极成效。

推动业务融合，实现企业管理转型。通过共享服务，将企业从烦琐的数据统计等基础工作中解脱出来，有更多的时间从事决策支持、分析管控等职能领域工作，促进企业工作向价值管理型转变。

将企业生产系统接入共享系统，生产信息与财务信息集成交互，通过业务和财务的管理协同、数据连通，实现财务部门和职能部门之间的数据共享，推动企业整体效益的提升。选取扬子石化与金陵公司相同生产工艺流程装置，通过报表组件整合数据，向企业提供产品成本横向参考数据，企业实现了横向对标，增强了生产运行效果。

实施财务共享后，扬子石化财务处由原有科室13个91人，精减到8个科室61人；金陵石化财务处由原有科室13个87人，精减到7个科室46人；江苏石油精减91名财务人员，为零售、基建、审计等管理岗位输送28人，为客户经理、站长等一线经营岗位输送29人。

共享成果，助力管理。梳理总结部分企业卓越有效的业务流程和先进管理经验，快速复制和推广到其他企业，充分实现成果共享，助力集团公司整体管理水平的提升。通过指标比对分析，向扬子石化推荐其他企业与供电公司结算的新方法，每月降低资金占用1000多万元。

强化管控，防范风险。将原来分散式管理向总部和企业本部集中管理转变，既规范了标准、提升了质量，又最大限度发挥了规模效应和集约优势，降低了业务处理风险。确定会计科目使用、客户供应商选择、金额、记账期间等13种类型86项共性风险、2150个风险点，制定180个防范措施，形成了风险防控常态化运行机制。

坚持“国际一流”发展目标

李云鹏要求，共享服务公司要围绕“国内领先、国际一流”的发展目标，坚持共享与服务相统一、共享与共赢相结合、内部与外部相联动，有序规范地推进财务、HR、IT等共享服务建设，加强信息数据互通，推进资源优化配置，促进职能部门转型，提高经营管理效率，节约管理运行成本，真正为企业改革发展服好务，为总部科学决策服好务。

中国石化将着力打造卓越服务平台，建成涵盖财务、HR、IT、法律和采购等业务在内的一体化共享服务中心。

共享服务公司总经理刘利君表示，中国石化共享服务的特色就在于一体化建设和一站式服务，共享服务公司将立足于标准统一、推动转型的共享管理理念，立足于服务客户、支撑发展的共享服务理念，立足于创新发展、高效智能的共享发展理念，积极探索新体制、新机制，以专业、精干、高效的组织管理，不断提升核心竞争力，树立央企共享服务的标杆。