战略闭环驱动下的国有企业绩效评价体系构建

刘 佳 林春培

(1.越秀地产广州区域公司经济师；2.华侨大学工商管理学院副教授、博士)

战略闭环驱动下的国有企业绩效评价体系构建

刘 佳1林春培2

(1.越秀地产广州区域公司经济师；2.华侨大学工商管理学院副教授、博士)

通过创新构建企业相关约束、利益相关者均衡和企业自身能力这三个维度，借此提出一个三维的国有企业绩效评价模型，进而将战略闭环作为驱动力嵌入模型中，明确了模型的边界条件、控制条件、驱动力、投入、产出等，并设计了指标体系以量化地挖掘各要素之间的映射关系。最后，以广州岭南集团控股股份有限公司为例，阐述其如何在混合所有制改革之后实施的绩效评价模型，将战略闭环作为推动力嵌入综合绩效评价中，反映了企业综合绩效评价要根据战略目标而适时调整的动态属性，可以为推广应用提供范式借鉴。

战略闭环；绩效评价；相关约束；相关者均衡

现代企业经营活动已不仅仅是销售商品或服务、开拓市场、追逐利润等行为的简单组合，更是全方位实现企业战略的前瞻性、系统性过程，表现为：经营资源是一个多层级、多维度的资源体系，经营资源向企业绩效的转化是通过层级递进机制进行的，即基础经营资源转化成为经营能力，经营能力转化成为市场资产，再由市场资产转化成为企业绩效。[1]经营资源的效率最终是以各项财务指标为表征的，然而，单纯的财务指标缺乏预测性且不能揭示企业经营资源效率改善的关键动因，更不能引导企业未来的可持续发展，因此，更多的学者或管理者开始关注对非财务指标的绩效管理，并期望据此推动企业未来的综合绩效。

一、相关研究述评

Kaplan amp; Norton提出的平衡记分卡(Balanced Scorecard，简称BSC)包括财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度，BSC模型以战略为基础，以组织的财务指标为主线，同时纳入其非财务指标，根据组织的整体战略来制定相关责任单元和员工的业绩指标。[2]Needly A等克服了BSC模型利益相关者范围过窄的缺陷，将股东、供应商、顾客、员工同时列为核心的利益相关者，从原先的单纯关注股东价值实现转变成全面关注利益相关者的价值实现，从利益相关者满意及其贡献、组织战略及其能力、业务流程等五个彼此间相互作用的维度，开发出绩效棱柱(Performance Prism，简称PP)综合评价模型。[3]但又随之衍生出新的问题，如：过多的衍生指标会分散管理者的注意力造成无所适从，难以明确组织内部非财务指标的选择和定量评价标准，各个维度之间逻辑关系的强弱缺乏量度标准。实践方面，综合绩效评价逐渐成为行政主管单位、企业、咨询机构关注的焦点，为此，国内外学者在长期的理论联系实践中，提出了一些改进的模型：冉立平等认为企业综合绩效评价应考虑其行业特点，不同行业的利益相关者侧重有所不同，如对于建筑企业，其建材、设备、劳务方面的供应商就是其相对重要的利益相关者，是企业战略管理和绩效评价的核心环节。[4]郭京生等考虑到不同行业企业在五个维度的“投入”与“产出”存在差异，对绩效棱柱模型进行了完善，完善后的模型可以用于同行业企业的对标，进而查找不足、弥补短板。[5]Marshall W Mayer提出了绩效链衍生思想，他认为实施绩效棱柱的关键是找出可以为客户创造价值且收大于支的活动，进而持续扩展这些活动，减少或消除收不抵支的活动。[6]陆庆平认为绩效评价时应重点考虑的利益相关者及其利益实现主要包括所有者权益、企业社会责任、政府公共收益、员工权益、债权人利益等。[7]

二、战略闭环驱动下的国有企业绩效评价体系的构建

通过以上文献研究，从利益相关者视角，将战略闭环引入绩效棱柱理论，构建了一个符合国有企业社会责任和经营特点的多维综合绩效评价模型，设计了各个维度的指标体系，并提出以战略闭环衔接各个维度之间的逻辑关系：(1)在构成要素方面，“投入”和“产出”构成该模型的输入和输出，利益相关者均衡、企业相关约束和企业自身能力这三个维度则构成该模型的边界条件，社会责任、利益相关者满意、创新实践等则是构成该模型的具体要素；(2)在各个维度逻辑关系方面，战略制定、执行和反馈构成了衔接各个维度并推动其发展的闭环，在战略闭环的推动下，构成了完整的“投入—产出”综合绩效评价模型(见图1)。

图1.战略闭环驱动下的国有企业绩效评价体系的构建

不仅明确了三个维度之间的相互关系，还分别针对各个维度规定了其中的财务或非财务指标的选择标准，即各个维度的构成要素，这样就能够保证最终选择的评价指标相互独立且覆盖全面。

三、国有企业绩效评价体系的应用

广州岭南国际企业集团有限公司(简称岭南集团)是广州市国资委管理的现代服务业运营商，2016年岭南集团依托其上市平台“岭南控股”，将集团内主要资产整体注入，实现了集团内部的业务对接和渠道互补，还积极推进混合所有制改革和员工持股，真正将广州市关于地方国企改革的政策要求落到实处。因此，在国资国企改革、混合所有制实施等时代背景下，选择岭南集团作为实证案例是合适的，具有一定的借鉴作用。结合图1所示的框架模型，本文将阐述岭南集团如何在战略闭环推动下实施综合绩效评价。

1.国有企业绩效评价体系的应用分析。

(1)企业相关约束。企业相关约束是指经济活动中能对企业行为构成约束的要素及其相互关系或综合作用，它构成了综合绩效评价系统的边界条件。岭南集团面临的相关约束主要包括社会责任、产业链结构及所处位置，企业自身的价值链流程。从社会责任来看，岭南集团作为国有企业，承担着高于自身战略目标的社会义务。该项要素对岭南集团的“投入”，表现为政府相关部门委托岭南集团承担国家级、地市级粮油和食糖等民生用品的储备任务。岭南集团回馈社会的“产出”，表现为岭南集团研发信息、溯源监控等技术，强化生产、储存、运输、销售全流程的食品安全管控，履行国有企业保障公众食品安全义不容辞的企业责任和社会责任。从产业链结构来看，岭南集团主营业务涉足现代服务业多条产业链，各类业务在所属产业链上的位置不尽相同，一般的，行业利润更多的是在产业链强势环节被创造和集聚。该项要素对岭南集团的“投入”，表现在一方面国有资产增值使命倒逼岭南集团要力争在产业链强势环节打造产业集聚优势以实现经济效益，另一方面民生用品的质量监管又要求岭南集团强化食品全产业链建设。相应的“产出”，表现在岭南集团一方面横向整合酒店、旅游、会展、交通等资源，实施产业链集聚运营，实现整个集团内部的业务对接和渠道互补，拓展利润增长极，另一方面纵向拓展种植、储备、贸易、加工和深加工、零售连锁一条龙的粮食产业创新发展平台。从价值链流程来看，企业核心价值活动是指能够创造企业价值的关键性经营活动，不同行业的价值链及其核心价值的构成不同，岭南集团作为现代服务业企业，其核心价值环节包括市场营销、人力资源管理、财务管理、产品设计等。该项要素对岭南集团的“投入”，是指价值链上的核心环节或直接贡献了企业利润，或间接地保障了价值实现过程；相应的“产出”，是指岭南集团通过优化核心价值环节提升利润管理能力，表现为：赢利能力提升、利润结构合理等。

(2)利益相关者均衡。利益相关者均衡构成了综合绩效评价系统的控制条件。岭南集团的利益相关者主要包括相关行政部门、股东、供应商、顾客、员工等。各利益相关者的“投入—产出”评价指标如图1所示。根据利益相关者价值取向的观点，[8]岭南集团与其利益相关者之间是一种耦合互动的关系，一方面，岭南集团满足了利益相关者的需求，如股东获得投资收益、客户获得产品和服务、员工获得薪酬、政府获得税收等，即“利益相关者满意”；另一方面，利益相关者也对岭南集团做出了贡献，如股东提供了资金，供应商提供了原材料，客户提供了利润，员工提供了人力资源等，即“利益相关者贡献”，利益相关者贡献的大小对企业的战略选择和目标实现途径有着直接影响，因此属于关键性指标。

(3)企业自身能力。企业能力是指企业在生产、销售、技术、管理和资金等方面力量的总和，表现为经营生产活动中的资源配置效率。企业能力难以复制且难以在要素市场获得，能力的演化是企业在层次学习和取得进步方面主动投资的结果。[9]因此，对不同行业的企业来讲，其能力的构成与组合会有所不同，便导致企业具有不同的内嵌于企业组织中的综合能力。[10]主要包括创新实践能力、学习成长能力、稳健运营能力。从创新实践能力来看，岭南集团的创新包含了多方面的含义，如服务创新、管理创新和制度创新等，其在创新实践方面的产出表现为：通过服务创新驱动以需求、产品、渠道、品牌等为结点构建学习型集团网络，网络内各个成员企业通过调整组织结构和管控模式实施管理创新，进而通过创设能够有效激励人们行为的程序文件、制度、规范等将创新制度化，以顺应业务发展和市场变化的需要。从学习成长能力来看，岭南集团重点关注“企业如何提高自己的能力”、“支撑企业实现财务目标的知识技能储备”。对该项要素的“投入”可以利用员工人均年教育经费率、人力资本投入水平等指标来体现，全员培训率、学员培训满意度、技术创新能力这些指标用来衡量相应的“产出”。从稳健运营能力来看，岭南集团重点关注“自身的核心优势”，“业务流程创新”，对该项要素的“投入”可以是企业在业务流程和运营机制创新方面的人财物投入；企业业务流程与运营机制方面的改进成果可以定义为相应的“产出”。

(4)战略闭环驱动。在战略闭环驱动方面，企业管理者需要从营销、技术、财务和人力资源等方面加以综合考虑，以便制定合理的战略和核心价值环节，在战略执行中，需要开发出战略制定、执行和反馈过程中的核心资源，不仅要联动分析和利用内外因素，还需要根据反馈动态地调整战略，调整路径的动态性体现在资源灵活配置方面：即动态认知企业的相关约束、利益相关者均衡、自身能力等并及时更新企业战略之后，调整企业资源向核心价值活动倾斜，以与核心价值活动有关的关键指标作为考核重点。[11]

2.构建综合绩效评价系统的指标体系。

构建评价指标体系应该因行业及其所处产业链位置而异，以岭南集团为例，现代服务业企业常用的评价指标如表1所示。

表1.现代服务业企业综合绩效评价系统的指标体系

表1所示指标体系适合于承担较高社会责任、拥有多元化业务平台、混合所有制形式、对服务创新和客户体验具有较高要求的现代服务型企业。

四、结语

面对动态而复杂外部经营环境，管理者对企业进行综合绩效评价时面临着越来越多的新挑战，企业利益相关者及其相互关系越来越复杂，只有协调处理好相关方利益关系，才能追求企业整体绩效最大化，与传统绩效评价模型不同，新的综合绩效评价模型具有三个显著特点：(1)通过对企业利益相关者全面分析，把个人、企业和相关方积极性联系起来，该模型绩效评价结果可向管理者提供多方面的信息，可显著提高决策效率；(2)从系统论视角，构建了一个多维、多要素的企业综合绩效评价模型，明确了模型的边界条件、控制条件、投入、产出等，构建了指标体系以量化地挖掘各要素之间的映射关系，增强了模型的实用性和科学性；(3)将战略闭环作为推动力嵌入综合绩效评价中，反映了企业综合绩效评价要根据战略目标而适时调整的动态属性。●

[1]韩德昌，王亚江.基于资源战略观的营销资源层级模型研究[J].南开学报(哲学社会科学版)，2009，(2).

[2]Robert S.Kaplan,DavidP.Norton.The balanced scorecard measures that drive performance[J].Harvard BusinessReview,1992,(1).

[3]A.Needly,C.Adams,M.Kennerley.The scorecard for measuring and managing business success[M].PersonEducation Limited,2002.

[4]冉立平，李忠富.建筑企业绩效评价方法比较分析[J].建筑经济，2008，(7).

[5]郭京生，杜慧慧.基于利益相关者视角的企业综合绩效评价模型研究[J].华北电力大学学报(社会科学版)，2013，(4).

[6]Marshall W.Mayer.绩效测量反思——超越平衡记分卡[M].北京：机械工业出版社，2005.

[7]陆庆平.企业绩效评价新论[D].大连：东北财经大学，2006.

[8]陆庆平.以企业价值最大化为导向的企业绩效评价体系[J].会计研究，2006，(3).

[9]Ethiraj,S.K.,Kale,P.,Krishnan,M.S.,Singh,J.V.,Where do capabilities come from and how do they matter?A study in the software services industry[J].Strategic Management Journal,2005,(1).

[10]高世楫.树立企业能力观[N].人民日报，2005-04-12.

[11]洪光辉，田帅.基于战略和价值链分析的全面预算管理体系的构建[J].建筑经济，2013，(4).

(责任编辑：林先扬)

F276.1

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1003-7462(2017)06-0106-05

10.13977/j.cnki.lnxk.2017.06.017

本文系中华全国归国华侨联合会课题《海外华商资源对中国企业“走出去”战略绩效的影响及相关策略研究》(编号：15BZQK212)的阶段性研究成果。