零售门店可控费用标准化

肖大展

(福建高速中化石油有限公司)

零售门店的可控费用主要包括人工成本、水电费用、办公用品费用、差旅交通费用等，零售门店可控费用标准化即是制定这些费用的支出标准，它不是简单粗暴的缩减，而是根据零售门店所处的地理位置、季节水平、销量收入等因素制定符合门店经营水平所需的预算费用，各门店经营差异化决定了费用标准不是固化的，更不是千篇一律的。只有各个门店结合自身经营特点，制定合理的费用标准化，才能进一步加强零售门店精益管理，推动标准化管理、费用精细化管理，促进门店降本增效，全面提升竞争力。

一、制定可控费用标准化

如何制定合理的费用标准，直接关乎费用标准化能否顺利在各个门店中推广，也决定了费用标准化能否真正取得成效，创造价值。由于零售门店涉及行业繁多，每一行业的可控费用标准化会存在较大的差异，但是其制定的思路及步骤，笔者认为不外乎以下三点：

（一）收集历史数据

针对每一单项费用，尽可能多的收集以往的历史数据，历史数据要求必须真实、准确，只有数据来源足够强大，制定的标准才有可能更贴近实际经营。

（二）数据分析

从门店的销售量、经营时长、门店规模等对门店进行分类比较；对基础的历史数据进行分析对比，回归寻找规律；重复验证规律的适用性；通过不断的测试及调整，尽可能多地考虑各种情况，展示不同结果。

（三）模型建立

依据分析事实建立模型，制定各项可控费用标准；与门店店长、门店会计等一线管理者反复讨论标准的可行性；与同行业的其他门店进行横向对标。通过以上步骤，各项可控费用基本可以得出较为清晰的标准，比如电费标准，可以全面统计门店用电设备，规范各类电器使用时间，结合冬季、夏季特点，测算不同月份的用电量，以用电量标准替代电费考核的标准，剔除地区用电收费差异的影响；同理制定水费标准，结合门店规模规范各类用水，如清洁用水、降温用水等，综合考虑季节因素，采用耗水量标准替代水费考核标准。制定办公用品费用标准，可以区分统一采购和自行采购两类，统一采购由集团或总店根据各门店上报情况进行统一采购，统一管理，统一分配，从上而下规范标准管理。自行采购，可以制定限额管理，抓大放小既能满足管控需求，各门店又不失灵活性；制定差旅交通、住宿及餐饮费用标准，可以根据年度工作内容合理安排出差计划，结合出差地点，出差时间制定出单次费用，从而得出每月、每季度的费用标准。当然，并不是所有的费用都可以制定出单次费用标准，有些费用由于其管理需求或费用性质不同，往往需要以月度、季度甚至年度为单位，统筹考虑费用标准，比如水电费及通讯费用，往往以月度为结算标准，部分企业业务招待费以年度作为考核标准。总之各门店的费用标准必须与门店的实际经营水平相匹配，既不能为了管控而让门店过度压缩经营费用影响门店效益，也不能为了宽松而让门店放纵费用不受限制。

二、试点和推广可控费用标准化

推行可控费用标准化过程中，采取先试点后推广，在试点过程中不断修正和完善，既能保证标准的合理性，又能减少推行的阻力。试点的门店应尽量从类型不同、地区不同、规模不同的门店中选择，做到试点的门店能基本代表所有门店，并在试点过程中将遇到的问题和困难尽量细化，以此不断检验费用标准的合理性与准确性。

推广可控费用标准化，须做到全员参与、全部门把控、全过程监管，将所有环节考虑清楚后，才能保证可控费用标准化项目的顺利开展。

（一）全员参与

对一家门店而言，全员参与指的是从店长到最基层的一线员工都必须参与到项目中来，门店必须对每一个岗位所涉及到的费用都制定相应的成本标准，然后对照执行。当一个门店的所有岗位都有相应的成本标准覆盖时，则意味着每个岗位的员工都时刻关注着费用的增减，有效地避免费用失控。每位员工思想上必须意识到自身可以改变和控制的费用，然后是关注其他自己难以直接影响的成本，比如作为收银员，应该关注自己在每单上所花的时间成本、收银纸、打印机的成本，其次需要去关注损耗成本、门店的总员工成本等与他影响甚微的费用，好比九宫格，每位员工都是其中的一个小方格，只有将所有的方格都填满了，也就是每位员工都关注并降低自身相关的费用，才有可能最后实现总费用的有效降低，也才有可能针对费用偏高板块对症下药。

（二）全部门把控

对一家公司而言，全部门把控不仅是门店必须参加项目，而且是所有的辅助部门，诸如财务部、人力资源部、办公室等部门都必须参加项目，因为这些部门涉及的费用各不一样，比如人工成本、利息费用、办公用品采购等，都是由这些部门所控制的，这些费用也是整个可控费用标准化不可或缺的组成部分，抓好这些部门的费用控制也关乎其他可控费用能不能有效的落地。

（三）全过程监管

全过程监管是指从费用产生到结束的整个过程的控制，而不是我们通常所理解的发生环节去控制，就门店而言，某一单项费用的生命周期应是从产生费用的源头到费用发生的整个过程，总体费用的生命周期应是从门店每天开始营业到营业结束的一整天过程、从商品采购进店到售后服务的整个过程等。从门店各种运营费用产生的这些过程来实施成本控制，比单独选择费用发生的某个点、某个区间段来进行成本控制，要科学、合理，也有效得多，因为成本费用不是割裂式的，它是相互影响、相互制约的，一般来说，越是源头，花费成本的代价越小，所取得的成果对最终的影响越大，所以当我们从全过程来控制成本费用时，就容易从源头入手，从成本发生的整个机理中去寻找有效降低成本的方法，这样的控制才能标本兼治。比如门店的办公室用纸量，在未制定费用标准化前，我们可以看到用纸量会此起彼伏，似乎费用的标准老是控制不住，这其实就是未曾从成本控制的整个过程去思索去把控的结果。但是，当从全过程来考虑如何控制用纸量时，从采购纸张的源头就开始考虑，包括采购什么纸张、什么时候用纸、单次用纸量、纸张流向等环节，将各阶段的措施有机地协调起来，寻找到一个实现最低综合费用的解决方案，最终实现从全过程的高度来有效地控制成本费用。

三、跟进和落实可控费用标准化

制定合理的费用标准，可以让各门店有章可依，而最大限度地调动各门店参与的积极性，保障标准的落地执行，需要长久有效地跟进机制，同时还需要制定相应的奖罚机制。从一开始，费用标准化的进程就是从上而下推行的，带有行政命令式，不可避免个别门店会存在各种理由推诿，这就需要引进长期的跟踪监督机制，一方面通过不断组织培训学习，强化费用标准化意识，特别是一线门店的管理者，需落实费用管控责任人，引入总部力量稽查，对各门店的费用进行监督；第二不断完善、合理调整费用标准，通过月度、季度跟踪表，实时跟进不同类型门店各项费用使用情况，合理判定标准是否准确、合理、可执行；第三建立费用超标预警机制、超标排行榜等绩效看板，每月对各门店的各项费用进行公示，对超标较严重或经常超标的门店进行警示、给予指导并持续跟踪。以上三方面仅从外部因素或外部力量强制影响各门店的参与度，而让各门店真正主动参与该项目，必须让其看到利弊，且与自身利益挂钩，建立必要的奖罚机制就尤为重要。费用标准化的奖罚机制并不是简单的差额奖罚，也不是所有的费用都适合奖罚机制，比如业务招待费，因其费用的特殊性，就不会存在奖励因素，为保护门店的正常经营，鼓励门店合理节约费用，防止门店“过度节约”，影响正常运营，可以考虑对节约的金额设置上限管理，并对节约的金额按相应比例提取奖励金，对费用节约做出贡献的一线管理者或员工做出相应奖励，相应比例应在0～100%之间，不能没有，也不能全部提取，当然各门店、各类型费用可以设置相同比例，也可以设置不同比例，主要取决于公司与各门店管理者间的沟通与平衡，同时为防止门店“过度浪费”，可以对超标金额加重处罚，形成人人合理节约费用的良好氛围。

可控费用标准化是企业开源节流的一种途径，但决不是唯一的措施，它不可能囊括所有成本节约的方法，也不是一蹴而就的工程，实施可控费用标准化是一个循序渐进的过程，这是一个只有起点没有终点的工程，所以指望费用标准化项目一劳永逸是不切实际的，只有保持永远开放、持续创新的意识形态，深耕成本细节管理，可控费用标准化项目才能不断完善，不断进阶，成为打开成本费用控制之门的金钥匙。