我国体育用品企业O2O模式应用研究

2017-12-08孟丹丹

运动 2017年19期

关键词：优衣体育用品李宁

孟丹丹

（河南师范大学体育学院，河南新乡 453007）

我国体育用品企业O2O模式应用研究

孟丹丹

（河南师范大学体育学院，河南新乡 453007）

O2O即Online To Offline，是一种新型商务模式，让消费者享受线上优惠同时，享受线下贴身服务，受到广泛关注。作为我国体育产业重要力量的体育用品企业，经历了十多年的髙速发展后，陷入产品滞销、库存积压的冰冻时期。面对严峻的市场形势，应用O2O模式对企业现有商业模式进行创新，成为我国体育用品企业度过危机的一条出路。

体育用品企业；电子商务；O2O

2008年北京奧运会的成功举办促进了我国体育用品业的发展，体育用品市场呈井喷式发展。进入2011年，受金融危机和国内市场的全面开放影响，我国体育用品市场竞争加剧，加之线上互联网企业的侵蚀，使得依赖线下实体店铺盲目扩张来抢占市场的体育用品企业产品滞销，存在严重库存危机。在这种环境下，转变商业模式，实现线上和线下协同发展成为我国体育用品企业的重要发展战略。

1 研究对象与方法

1.1 研究对象

本研究以我国体育用品企业O2O模式应用为研究对象。

1.2 研究方法

1.2.1 文献资料法本研究通过查阅相关研究成果、相关书籍，为本研究提供理论支撑。

1.2.2 案例分析法本研究通过对体育用品企业李宁及在O2O方面比较成功的企业进行分析研究，总结归纳实践经验。

2 我国体育用品企业发展历程

我国体育用品企业从20世纪80年代的几家到如今约1 000家，实现了快速发展，在2009-2011年，发展达到顶端，2011年后进入冰冻期，竞争加剧，产品滞销，库存积压严重。根据李宁、安踏、361度、特步、匹克和中国动向6家2012半年财报显示，其在2012上半年的总库存达37.21亿元，超过2011年全年库存。针对这一现象，体育用品企业在2012年纷纷关闭店铺、增设折扣店、采取各种打折促销等手段，库存危机逐步得到缓解。2013年，体育用品行业增加值达2 087亿元，同比增长7.8%。2015年，主营业务收入达981.9亿元，累计同比增长7.0%；利润总额52.9亿元，累计同比增长22.2%。

3 案例分析

3.1 李宁

3.1.1 李宁发展现状 2012年，李宁巨亏近20亿元。为消耗高库存，李宁启动“渠道复兴计划”，支持经销商清理库存、回购、整合销售渠道。截止2013年12月，李宁牌常规店、旗舰店、工厂店及折扣店的店铺数量为5 915家，较2012年减少519家。而后通过2013年和2014年一系列的线上线下调整，李宁经营有所起色，2016年8月，李宁公司发布了2016中期业绩：截止2016年6月，6个月收入达人民币35.96亿元，较2015年同期上升13%（表1）。

3.1.2 失败原因分析李宁集团销售模式主要以传统的期货批发业务为主，95%的销售渠道来自于专卖店，且所有专卖店由经销商所有。根据李宁2012年年报，有经销商53家，遍布全国34个省级行政区。各大经销商通过每年订货会统一订货，李宁根据经销商的订单将生产任务下达至外包厂商，半年之后再将货物发至经销商，而后再送至零售商。这种模式存在高销售预期，无法满足消费者日益更新需求。但在2008年后良好的市场状况和不断攀升的销售量，各经销商对市场预测出现偏差，不断加大订货量，使市场内李宁产品供大于求，存货堆积。

2008年，李宁成立电子商务部，在淘宝网推出直营品牌旗舰店和折扣店，“李宁官方商城”正式启动，开启网络营销新模式。除此，李宁还采取网络渠道外包方式，北京五洲在线、古星电子商务和逛街网在淘宝网、新浪商城、京东商城等各大平台开设李宁网上专卖店。通过这种模式，李宁在短时间内迅速占领网络市场。但此种模式损害了线下各级经销商和零售商的利益。由于网络授权店没有库存，通过TOP级经销商代发销售，而其拥有大量货品及更低价格，因此他们可以比线下更低的价格销售，造成了渠道乱象。而“李宁官方商城”，不仅销售当季商品，许多采用吊牌价5.5折销售，而经销商通常以4.5折拿货，零售商以6折供货。这种线上冲击线下业务使得零售商生存压力极大，不得不关闭实体。

表1 李宁2011-2015年度财报

3.2 优衣库

3.2.1 优衣库概况当线下传统零售正面临巨大挑战时，优衣库却成了特例，其线下店铺逆势扩张，线上发展更是长足进步。数据显示，2013年优衣库的利润率达到7.9%，2015年，总营业收入达16817亿日元，较上年同期增长21.6%。虽2016年上半年财报显示净利润减少，但其O2O转型的经验仍值得借鉴。

3.2.2 经验分析（1）线上为线下门店引流。优衣库采用“先装APP，再开店”的思路，让线上APP为线下服务，通过APP的推广，让越来越多的用户知道自己的品牌，进而期待去自己城市开店。同时，根据用户地理位置、日活跃度等数据，提供开店选址的决策参考线，并提供周边店面的位畳指引，其次优惠券二维码是专门设计的，只能在实体店内才能使用，从而实现线上到店引流，此外，优衣库采取“指定产品区隔+时间段区隔”，线上与线下打折的商品在款型上有所区隔；定折扣活动的时间段采用错峰排序的方式。（2）不重销售，重安装量与品牌曝光率。优衣库APP在国内安装量约300万左右，月活跃度将超过50%。但对优衣库，订单转化率、销售额不是其考核APP的指标，而更多是注重扩大安装量，尤其是在未开店地区的用户手机上抢占位置，通过品牌传播，提升曝光率，减少新店开张宣传成本。这种导流方式成本低，而且直接有效。（3）不做线上专供款。与其他传统品牌做“电商特供”款不同的是，优衣库线上和线T的产品是同款同质同价，除非是一些特殊的商品线上和线存在差异，这样能让消费者对线上产品质量放心。同时，严格控制线上营销费用，每天直通车的花费不能超过1 000元，加上钻展每个月的花费不能超过10万元。

3.3 拉夏贝尔

3.3.1 拉夏贝尔概况拉夏贝尔成立于2001年，主营大众女性休闲服装。2014年6月，拉夏贝尔启动O2O战略，在全国的31个省份共有5，671个零售网点，覆盖了约1 900个商场及购物中心；11月11日，拉夏贝尔首次参加淘宝双11活动，线上销售额超过2 500万元；“双12”当天，线上销售额达1 200万元，线下门店的单日总成交额高达1.1亿元。2016年3月，其2015年业绩报告显示，2015年集团营业收入90.96亿元，相比去年增长16.4%。截止2016年6月3集团营业收入及经营利润分别为人民币4809.3百万元及人民币394.7百万元，相比去年同期分别增长13.8%及4.1%。

3.3.2 成功经验分析（1）门店发货。拉夏贝尔电商不像其它品牌和线下抢生意，而是当成线上门店来做，其为平台制定的政策是：不备货、不卖货、不发货，其功能是服务和下单。顾客在平台订货，电脑分配给线下发货，把线上消费者还给门店，不仅提高了配货速度，而且使线上线下的资源得到整合。利润分配采用谁配送归谁，线上利润分配，专门成立协调小组，由各个部门负责人组成，通过部门协作、连接，解决电商部激励问题。（2）线上线下统一价格。拉夏贝尔采取线上线下同价，让消费者觉得线上线上商品没有差异。同时对于门店从折扣上损失的那部分通过线上订单转移得到补偿，避免了线上线下价格冲突，其次线上会员积分、购物券线下也能使用，线下领张优惠券，在线上也可以使用；线下购买同样可以用支付宝等电子支付方式，从而打通线上线下流量、会员、支付，实现无缝购物。（3）全渠道追求客户体验。拉夏贝尔采用全渠道销售模式，注重客户体验，顾客可以在线上或者说线下任何一个门店，库存点买到货品，避免了缺货、断码情况，并且拉夏贝尔积极用互联网思维挖掘顾客的需求和痛点，提供三维立体服务，将线上、线下营销的优势进行融合、创新。并安排“搭配顾问”为女性服装搭配提供建议，并将搭配方案通过平板展示给消费者。