媒介融合背景下的都市报经营体系重构——以半岛传媒经营体系转型为例

文/支英珉

媒介融合背景下的都市报经营体系重构
——以半岛传媒经营体系转型为例

文/支英珉

随着互联网及移动互联网的迅速发展，媒介生态环境发生了深刻变化。作为从报业市场化成长起来的都市报被“倒逼”进媒体融合大潮。在多种因素的影响下，都市报经营陷入困局，面临着生存与转型的双重压力。特别是近年来，都市报广告呈现“断崖式”下滑，对其经营体系造成重创。如何走出经营困局，实现经营体系重构，是当下都市报亟待解决的问题。笔者从媒介融合时代的媒体发展趋势和都市报经营体系重构面临的问题出发，以《半岛都市报》经营体系转型为例，探讨都市报经营体系的重构，以期对我国都市报的转型发展有所启发。

在2017年8月大众报业集团推出的媒介融合分析会上，半岛传媒负责人介绍，2017年上半年，半岛传媒旗下融媒体广告创收增长17.2%，《半岛都市报》广告增加20.5%，半岛传媒融媒体经营收入出现大幅增加，广告增势明显；与此同时，半岛传媒旗下各媒体的影响力、传播力、整合营销力等大大提升。

媒介融合时代媒体的发展趋势

自1969年互联网问世以来，发展至今经历了P C互联网、移动互联网、物联网三个阶段，与其相关的云计算、大数据、物联网、人工智能等技术随之跟进，对全球范围的政治、经社会、文化、科技形成了深度重构，特别对经济运行体系和商业生态形成了巨大影响。

受互联网对整个世界的深刻影响，媒介生态环境发生了根本性改变，媒介融合时代已经到来。从媒体内生态环境的改变来看，媒体管理者、从业者、内部各部门之间，媒体与政府、受众（用户）、企业（广告主）之间，媒体与媒体之间的关系均受到了互联网所带来的影响。特别是“互联网+”战略上升为国家战略后，传统媒体与其他传统行业一样，面临着系统性的转型升级创新。对传统媒体而言，充分研究媒介融合的新思维、新理念、新模式，借助互联网及其相关信息技术创新带来的各种优势，全面引入互联网思维，对自身进行系统性改造升级，使媒体内部的组织架构、生产流程、管理体系、人才结构、经营体系等能够适应新经济生态系统发展的要求，才能使媒体在媒介融合时代跟上整个社会的发展与进步。

在互联网所重构的媒体内生态环境中，媒体内部人员的协作关系从过去的“树状”生产管理型变为“网状”平台型的新型管理协作关系；受众变为用户，用户变为媒体的“产消者”，媒体与用户的单向传播关系变为媒体与用户的双向精准互动、参与关系；媒体与企业的简单广告交易关系变为媒体与企业的深度战略合作关系；媒体与政府简单的新闻发布与被发布关系成为服务与被服务的关系，这些关系的变化使媒体与政府、用户、企业形成互联网时代新型生态协作关系。此外，媒体与媒体之间的简单竞合关系变为以平台型媒体为特征的跨媒体深度融合关系，逐步形成矩阵化、平台化、生态化的融媒体生态特征。

对媒体外生态而言，互联网平台及其相关信息技术由浅入深地影响了整个世界的政治、经济、社会、文化、科技的发展。互联网从最初的信息技术传播逐步向搜索、社交、消费端转移，并逐步向制造端转移，使整个媒体外生存系统形成全球经济一体化趋势，这种趋势使政府、企业、个人的跨区域、跨行业形成无限链接，其活动、交流、交易、协作逐步构建成一个“地球村”时代的新经济生态系统，并形成更大、更广的全球范围内纵横交错、充满内生力的社会生态系统。在这种大趋势下，都市报必须通过媒体融合打造平台型传媒生态系统，融入这个大系统内，形成传媒经济与新经济的融合，唯此才有生存和发展的持续性。

都市报经营体系转型的三个阶段

都市报兴起于20世纪90年代中期，作为中国报业市场化探索的主力军，都市报在过去20多年的发展中结出了累累硕果。但随着移动互联网的快速发展，自2014年起，都市报广告出现了“断崖式”下滑，发行量和日均出版数也日渐萎缩，影响力大大衰减，不少都市报经营出现“坍塌”现象，也与曾经大量的读者群“失联”。在这种情况下，都市报纷纷扛起转型大旗，但在转型过程中遇到了体制机制、理念思维、技术、人才、组织管理、生产流程等方面的一系列问题，这些问题阻碍了都市报的转型创新，使其经营陷入更艰难的境地。

在媒介融合时代，都市报经营体系重构是基于经营困难这一现实而提出的。梳理都市报的经营体系转型过程，可以概括为1.0阶段、2.0阶段和3.0阶段三个阶段。在都市报经营体系重构的1.0阶段，报纸影响力、广告、发行收入衰减，新媒体盈利模式不清晰，盈利能力尚未形成，且需要较大的人力、财力、物力，各媒体往往靠单打独斗缺乏有机融合，媒体经营整体遇到了巨大挑战和压力。在此阶段，媒体依旧沿袭都市报多年的传统报业经营体系和观念，没有形成融媒体传播力、影响力、整合力的聚合，只是从形式上和外在表象上给人融媒体的印象，各媒体之间、采编经营之间并未打通，缺少内在体制机制高效链接，没有形成融媒体的合力，更没有建立起科学的运行体系，这些问题致使都市报陷入了巨大的经营困境，陷入进退两难境地。此阶段是众多都市报难以逾越的一道深坎，面对这道坎，不同的都市报做出了不同选择。有的都市报放弃纸媒，投身新媒体，大多都市报选择了艰辛的融媒体转型之路。都市报1.0经营体系基本是产品思维，传统报业经营依旧是主导，没有实现融媒体经营体系的实质性重构。

媒体融合本质是实现传统媒体与新媒体合而为一，使融媒体实现创造价值、传播价值、表达价值、传递价值的能力，而实现这一目标就必须完成都市报经营体系转型的2.0阶段。以《半岛都市报》为主的半岛传媒在这方面进行了有益的尝试。在此过程中，半岛传媒彻底打破了原有的报纸组织架构，对采编流程、管理模式、体系机制、运营模式进行了系统创新，使整个融媒体形成统一协调的网状、矩阵化运营系统，实现了高效、专业、低成本的融媒体经营格局，对政府、行业、企业、用户实现个性化的融媒体创意策划、整合推广服务，同时推出系列数字化的媒体产品和服务，使半岛传媒真正找回融媒体的经营价值，实现收入和盈利模式的日益丰富。

当都市报融媒体经营体系完成了融媒体内容生产、传播、服务、经营平台构建以后，媒体就可以在2.0阶段的基础上规划都市报经营体系转型的3.0阶段，其本质是持续放大融媒体的品牌影响力、传播力、创新力、引导力，并使之形成新的传媒聚合力，以融媒体平台为基础，以技术作支撑，以资本为纽带，聚合媒体相关产业、行业和领域的企业、机构以后，实现产品、项目、公司的培育和孵化，使都市报逐步构建现代传媒生态圈，最终实现平台型传媒生态系统的重构。都市报经营体系3.0阶段是基于生态思维，以资本运营为主要手段，对传媒产业发展做出梳理，是传媒聚合力经济的具体呈现。

半岛传媒经营体系转型的实践

与国内其他都市报一样，自2014年、2015年《半岛都市报》连续两年出现广告“断崖式”下滑，报纸广告退回到10多年前发展初期营收水平，这对于正处在转型期的《半岛都市报》而言，无疑面临了巨大的压力和挑战。

第一，面对在经营中存在的种种问题，《半岛都市报》拿出了一套切实可行的方案，进行了组织架构、运营模式、流程再造等有益尝试。一系列改革措施实施之后，《半岛都市报》取得了可喜的成绩。2017年，在国内众多都市报广告持续下滑的态势下，以《半岛都市报》为主的半岛传媒却逆势增长。在2017年8月大众报业集团推出的媒介融合分析会上，半岛传媒负责人介绍，2017年上半年，半岛传媒旗下融媒体广告创收增长17.2%，《半岛都市报》广告增加20.5%，半岛传媒融媒体经营收入出现大幅增加，广告增势明显；与此同时，半岛传媒旗下各媒体的影响力、传播力、整合营销力等大大提升。从收入结构、盈利模式等方面来看，半岛传媒已逐步走出都市报广告大幅下滑的困境，实现了媒介融合时代都市报经营体系重构的突破。

第二，面对融媒体转型及融媒体产业业态，半岛传媒对经营体系进行了整体性、系统性重构。经过近几年的探索，半岛传媒旗下已拥有5报4网1刊，同时拥有两微一端，还投资建设了半岛直播室，推出了半岛V视、半岛V R、半岛航拍，由采编、经营部门先后创建了86个各个行业和消费领域的微信公众号，还与国内媒体网站、媒体大V建立了多种形式的协作关系。半岛传媒在组织架构、流程设计、技术引进、数据建设、体制机制创新、管理创新、经营创新等方面进行了系统性改造，其经营体系由过去简单的“树状”管理变为彼此相对独立又能紧实协作的“网状”管理，每个媒体和部门，甚至个人和子团队都成为融媒体经营“网状”体系中的一个重要节点，既可以享受团体输送的新闻、创意、策划、技术、资金等方面的支持，又可以与各部门媒体即时互动协作，充分发挥自主创新的积极性，实现融媒体“网状”经营体系中“点、线、面、体”的组合，对不同行业和客户推出融媒体整合推广服务，使广告、创意、活动收入大幅增长，重新夺回已失去的市场。目前，半岛传媒在“全媒体、全营销”方面实现了突破，将过去都市报在融媒体经营体系重构中的“壁垒”全部打破，实现了采编与经营、部门与部门、媒体与媒体、媒体与用户之间的多维度、多渠道、多平台打通。这种系统性调整使融媒体从初期“1+1”的简单串联模式改为“1+N”的并联模式，做到了真正的内容生产、传播、服务和经营的内在深度融合，将都市报的新闻优势、创意优势、策划优势和人才优势结合。

第三，培养了适应融媒体经营的人才队伍。经过改革，《半岛都市报》逐步将传统的报纸采编人才转为适合融媒体生产经营的专门人才、服务人才和复合型人才，每个人都能充分发挥自己的能力，并不断提升自己的认知水平、知识水准和创新能力。仅仅一年多的时间，半岛融媒体的创意、策划、技术、服务、运营等专门人才就从过去的70多人达到150多人，这150多人彻底打破了原有报纸的部门结构，形成对政府、用户、企业的内容、创意、策划、活动等合而为一的融媒体服务，按照“移动优先，数字发展”的战略，彻底改变了各媒体单打独斗、合而不融的经营格局，实现了真正的融媒体经营体系转型创新。

第四，引入互联网思维，构建多功能的经营平台。经过重构，半岛传媒逐步形成了矩阵化、生态化的融媒体内容生产、传播、服务、经营平台。为保证整个经营体系的高效运行，半岛传媒成立了创意策划中心、数据分析中心、技术服务中心、创业创新资金服务中心、社会资源及公共关系服务中心，为各个行业各媒体提供公共服务。为更好地对客户提供融媒体产品和服务，半岛传媒投资建设了“中央厨房”，使半岛传媒的融媒体传播能力、传播手段、创意策划能力、整合资源能力大大增强，彻底改变过去单一的“报纸经营”形象，从单一的报纸和新媒体的简单加法式模式改为融媒体紧密协同作战模式，为企业区域推广提供了一站式的策划创意、媒体整合、交易销售兑现等服务，使企业重新对半岛传媒形成依赖感和深度合作，并在传统的广告、创意、活动创收基础上尝试更多的产品项目孵化，让“创意产品化、产品项目化、项目公司化、公司资本化、产融生态化”，使半岛传媒的经营形态从过去的注意力经济到影响力经济，最终走出都市报转型期的困境，完成了都市报经营体系转型。

总而言之，面对经营过程中的种种困境，半岛传媒充分认识到媒体融合所带来的机遇，通过拓展融媒体生产运营空间、融媒体人才的培养以及多功能平台的建立，初步形成了平台化的现代传媒生态圈，走出了经营困境，初步进入都市报经营体系转型的3.0阶段，走出了一条构建新型都市报经营体系的创新之路。

作者系大众报业集团山东新闻大厦

董事长、武汉大学新闻传播学院

新闻学博士