第三步怎么走

“一上一下”

如何落实危机管理？具体目标要简练、明确、针对性强，于是我提出“一上一下”，上产品开发，下产品成本。

大约1994年时，我又面临新问题。

这时，我们已有把握短期内建起桑塔纳轿车零部件体系，国产化任务完成，我也算大功告成；上海大众二期改造工程完成后，年产能可达30万辆规模；同时，桑塔纳2000上市。那么接下来，第三步该怎么走？

国产化虽已完成，但仍有好多问题没解决。比如我们产品太单一，仅仅停留在B级车上，市场变化后如何适应？比如跟国际相比，我们的产品（包括零部件）成本还是太高，不利于国际化。再比如我们的职工人数太多，劳动生产率不高，粗略估算要多1万名员工，如何实现减员增效？如何提高管理水平？

作为（上海汽车工业总公司）总经理，我必须面对现实：上汽这样行吗？我还有两年退出领导岗位，这两年我应该做些什么事情？其实我可以不用管，反正也要退了，还管什么？但责任心让我再一次去面对机遇和挑战。

经过一个多月慎重思考，我就提出危机管理。首先全公司6万名职工都要有危机感，既要看到这几年我们取得的成绩，增强信心，但也要看到我们与国际同行的差距和国内竞争形势，同时必须以只争朝夕的精神缩小这些差距，这是事关上海汽车工业未来发展的关键。

我创新性地提出“40+4”模式：从1995年起，全体职工保证每年40小时培训计划，干部培训时间保证 60小时以上。

原来我们一周休息一天，后来国家规定一周休息两天。我保证周末不开会，但周六上午必须学习培训。我跟干部们说，学习内容你们自己定，你们缺什么就学什么，但每个人都要学，不能在家里休息。

我带头学英语。我去过马耳他援外，所以英语还懂一些，但水平太低，跟外国人谈判有困难。世界开放后，英语作为工具很重要，管理干部应该学外语。因此，我们办了英语培训班，邀请上海外国语大学一位副教授来上课，这样坚持学了4年。

干部们积极性都很高。他们有些培训技术，有些根据个人所需择课，培训费报销。为了培训，我们把上汽原来设在市里的一个旧工厂撤掉，新建一栋4层大楼，称为培训中心，设有地下车库。现在上汽培训中心更大，水平更高。

如何落实危机管理？于是我提出“一上一下”，上产品开发，下产品成本。具体目标要简练、明确、针对性强，如果搞成几上几下， 重点就不够突出。

当然，我也可以说质量要上，工作效率要上，权力要下，这些我都懂。但现在我们要看主要矛盾，次要矛盾要服从于主要矛盾。以前我讲过，国产化搞不上去，等于0，0不管乘以什么，都是0，以后就不能再讲。国产化不是主要矛盾，那什么是主要矛盾？也就是产品和成本，其他都是为这两者服务，不能并排而论，否则突不出重点。

也有人问，你为什么提危机管理？我说，从国外经验看，危机管理是企业发展到一定水平后，要进一步发展时，需要解决什么样的问题，也就是企業的危机所在。而不是说企业出了问题，才有危机，不是这个概念。

但怎么做？先来看产品开发。现在是市场经济，中国加入世界贸易组织，大门打开后大量进口车会涌现，到时候我们怎么跟国外竞争？毕竟桑塔纳是1980年代产品。

这种背景下，我们花1亿元在浦东投资建立第一期技术中心，并抽调具有专业能力的人来开发经济型轿车。没想到，技术中心干部热烈响应，很快就做出1：1的CAD模型车，成为上汽公司首创。

此外，开董事会时，我也老跟德方争，要他们给新车。继桑塔纳、桑塔纳2000后，还要他们拿新车，这就是后来的POLO。为生产POLO，我们又建了上海大众第三工厂。

第三工厂水平很高，按照德国标准设计。但POLO车太小，技术很先进，成本太高，中国人还不能接受。通过POLO，德国人总结出一条经验：中国人要简单的大车，而不是复杂的小车。

就在这时，德国大众策略发生变化，跟一汽成立一汽-大众合资公司。这对上汽震动很大，我也深受触动，上海大众这么成功，他为什么还要到一汽去合资，而且把奥迪给了一汽？

其实德国人相当实际，因为一汽是中央企业，上汽是地方企业，把奥迪给一汽，将来要给中国政府高级官员坐，这就是他们的战略取向。

中国第一批合资的三家企业，北京吉普、广州标致和上海大众，前两者都失败，但上海大众却成功，靠的就是国产化。国产化虽然做到了，但我们没有能力开发新车，还得向人家要。德国人技术好，值得我们学习，但他们太保守。问他们要一辆新车，非常困难。他们没有教我们，也不许我们自己搞。

所以这时，我的观念就发生了变化：上汽完全靠德国大众不行，我也不能把鸡蛋放在一个篮子里。与此同时，经过实践证明，桑塔纳B级车成功，A级车POLO不行，我就想搞C级车，因为C级车利润高。因此，我们就想找另一个合作伙伴，引入竞争机制。

与通用合作

我们做了一个战略性的决定，引入新的合作伙伴。集团设定一个评定标准，按价格、车型、研发中心等共十项内容综合打分，20位领导一致同意与通用合作。

大约是1994年，我们组成三人团队（包括蒋以任）去三个国家做考察。出国报告送到北京报批，上面要求我们不得考虑整车合作，主要考察零部件。

我们先到韩国，跟韩国现代没谈成功，他们没兴趣，大宇又没好车。然后到日本，跟丰田谈。丰田架子很大，让一个科长出面接待，并说，合资可以，但你们不要干预我们的管理，你们只要拿红利就好，赚钱后你们分一半。

不让我们管，那怎么行？接着跟马自达谈，马自达倒很积极，社长亲自出面接待，他们车型也不错，但缺点是规模太小，成本较高，当时他们经济也有困难，投资能力不强。

到日本没谈成，我们再飞到美国，跟通用和福特两家企业谈。美国人相对开放，一谈就很来劲。我说，我们跟大众合作，有了基础，但我们还想搞更大的车，想跟你们合作，你们意见如何？endprint

他们都说，肯定没问题。

但我还有条件，上海大众没有研发中心，如果同意合作，首先要帮我们搞研发中心，进行产品开发。

在美国谈得非常顺利，大概半年时间就基本谈妥。时任通用总裁的史密斯跟我说，Mr.陆，我们不用再谈了，我们已经定了，就是跟你们合作。只要你说定了，我们两家马上签字。

我说，我们中国没这么快，内部要综合讨论和考虑， 还需政府批准。

为了全面评定， 我们就设定一个标准，包括价格、车型、基本情况、研发中心等共十项内容综合打分。通用车型多，别克造型也较好， 更适合当时中国市场， 相对较理想。

你们也知道，解放前别克很出名，陈毅市长到上海来就坐别克车，大气而庄严，上海人对别克印象好。所以最后定了通用别克，也确定建泛亚汽车技术中心（简称泛亚）。上海通用一成立，我就把陈虹调过去当上海通用筹备组负责人。

但一上报就碰到困难，上面不批。他们的意见是，你们已经有一个合资企业，为什么还要搞一个？黄菊（时任上海市委书记）就给我们出主意。他说，你去汇报时，有一点一定要讲，建上海通用，一分钱都不要中央出，包括外汇，全由上海市负责。

1994年7月，由黄菊带队，蒋以任和我一起到北京作汇报。我作主汇报，蒋以任谈政府意见，黄菊最后发言。他说，办第二家汽车合资企业，所需要资金，上海完全由自己解决，不要国家一分钱。

邹家华（时任国务院副总理）明确表示，如果不要国家一分钱，这个项目国务院可以同意。江泽民提出建议，把这个厂放在浦东，为浦东开发做贡献。这就是上海通用最后放在浦东的原因。跟通用合资，实践证明上汽是成功的。

给你讲个小故事。泛亚水平提高很快，但我们没有真正开发过一款新车，好不容易机会来了。当时要推出一辆小车，排量1.5T，美国人已经定了由韩国大宇研发中心做开发。他们说，大宇比泛亚水平高。

陈虹不同意。陈虹说，这辆车主要在中国市场销售，韩国人不会要。既然是中国市场需要，为什么不放到上海研发？

有次到通用总部，陈虹就直接找通用CEO，并跟他理论，这车不会销到韩国去，让韩国人开发，他怎么知道中国情况？

结果通用CEO表示同意。项目改由泛亚做，美国派人到上海帮助，泛亚搞得热火朝天。这车正在开发，出来后在中国、印度和南美洲生产。同时，泛亚还跟上汽签订协议，要开发荣威自主产品，据说明年能出来。

再来看产品成本。国产化产生的另一个问题是，有很多零部件原料要进口，成本自然下不来。那么，在保证德国大众标准的前提下，我们是不是可以选等量替代材料，同样一个部件，能不能用另外的原料来达到这个目的？

答案是完全可以，而且还比原来做得更好。搞国产化时，我没时间想这个问题，现在可以进一步思考，要用当地原料达到进口质量标准，这就要靠产品开发，要靠开发来动脑筋。零部件开发，主机厂跟配套厂一定要同步进行。

举个例子，车子内饰件的国产化，如仪表板、门内板、遮阳板、座椅面套子等。我们最初找了一家日本公司做配套件。做了3个月，成本很高，以失败告终。延峰厂长找到我，他说，老陆，我愿意做，我保证做得比日本好，比美国好，而且成本低。陈虹也同意让延峰做，结果两个月延峰就做出来了。

后来，上海通用的内饰件全部交给延峰做，这就是同步开发。当然这里还有个原因，美国人比较开通，只要达到同样目的，即使跟原来不一样，也没什么关系。但德国人就不行，德国人说，我原来怎么做，只能照着做，不能换新方式做。

无心插柳

上汽和五菱双方互补性很强：他们有开发能力，我们没有；他们有低成本经验，我们没有；我们有资金，他们没有。

这张照片是我最后一次参加上海大众董事会，在德国召开，德方一二把手专门感谢我为上海大众做出重大贡献。他们送我一本集邮册作为礼物，哈恩博士签名。邮票是从上海大众谈判开始，一直到我退出领导岗位，期间每年收藏的纪念邮票。

我真正退休是1999年。退下来后，我被任命为总裁代表，实际没什么意思，我也不必要这个头衔。我最后一个月的退休工资单现在还留着，每月7000元。

退休后，通用中国要返聘我，跟我定了3年合同。这时墨菲是上海通用执行副总裁，他很聪明，也很能干。上汽、通用跟五菱合资的事，就发生在这段时间，这对上汽有利，对通用有利，对五菱也有利，可以说是三方有利。

接着再谈五菱。2000年我开始在通用中国做顾问，胡茂元来找我，他说，老陆，帮我个忙。

什么事情？我问。

他说，他得到信息，五菱没钱投入，快搞不下去了，但销路倒蛮好。同时，柳州市政府已经跟上汽联系，准备把这个厂送给上海汽车公司，只要把厂放在柳州，工人有工作，政府有税收就行，不要上汽出一分钱。

我一听就有些心动。就跟墨菲说，我要去趟柳州。如果能成功，就把通用拉进来，一起合资。

他说，好。

我们五人小组（包括财务处处长、技术中心总监和另一个厂长）便飞到柳州。这时通用也有人在五菱谈，但还没最后定。美国人也有不同意见，内部争执得很厉害，定不下来。

我们在柳州待了一个礼拜。柳州市一个副市长出面跟我们谈，他说，我们政府没钱投入，不能支持他们。你们上汽有钱，这个厂可以送给你们。你们都是国有企业，国有资产好划拨，但你们要答应一点，这个厂要放在柳州，今后要生产小轿车，而且要把面包车做大。

我们去看工厂，在车间里蹲点3天。然后开座谈会，听取意见，究竟是同意，还是不同意，最后由我们五人打分。我规定了纪律：大家独立思考，不能互相通气。60分以上表示可以合作，60分以下是不合作。最后打下来，只相差三分，观点完全一致：应该合作。

為什么？第一，他们是低成本生产，而上海通用和上海大众没有低成本经验。第二，他们生产的车型上汽没有，而中国三四线城市却非常需要。第三，他们生产几十万辆车，但没有发动机，要向外面购买，所以一种车型有三种发动机，导致车出来后性能都不一样。他们自己也想搞发动机，但没钱投资。

当时我就想把通用拉进来，由他们提供发动机，这样质量统一，成本也低。关键是我们双方互补性很强，五菱有低成本经验，通用没有；通用有资金，五菱缺乏。

通用总裁史密斯还曾问我，你去了五菱，感觉怎样？我说，挺好，你们美国只有高成本经验，没有这种低成本经验。

史密斯完全同意我的意见，他就用这句话跟美国公司管理层讲，你们应该到五菱去，别以为你们是世界最大公司，高高在上，五菱的经验你们没有，你们要去学他们。

我们五人统一意见后，回上海向胡茂元汇报。把情况一讲，他说，谢谢你，我也定了，马上合作。endprint