财务共享模式在我国企业中的运用研究

陆遥

摘要：共享服务中心源于20 世纪80 年代的西方发达国家，近十年在国内得到大量推广。我国企业在发展的道路上也有不少企业成功尝试了财务共享中心模式，文章从财务共享中心设立条件、如何设计实施、构建过程中的风险和原则等方面，探讨财务共享中心在我国的运用情况。

关键词：财务共享；企业；研究

我国企业这十年飞速发展，规模不断扩张，分支机构甚至国外分支机构不断增加，如果还采用以前分散的管理模式，将对企业的进一步发展带来了不利影响。越来越多的国内集团企业试图采取财务集中共享模式来规避以上问题，先行者就是2005年成立共享服务中心的中兴通讯，成为中国共享服务的楷模，并不断的推广其经验，给其他企业建立共享中心提供支持和方案。

一、财务共享模式的建设条件

什么样的企业适合建立财务共享中心呢，一般认为企业适合建立共享中心应满足年销售收入超过一百亿人民币，分支机构大于十个，大部分业务较为标准化、同质化，企业正处于发展上升趋势，管理者对成本有压力，企业处于全球化发展中，集团对下属单位有较强的管控力等几项条件，但是上述条件也并非为硬性要求，企业规模不够大，分支机构也不够多，但是企业对规范的财务核算要求很高，对财务风险的容忍度很低，也可以采取财务共享的模式，就算业务不具备较高的同质化标准化程度，也仅仅是加大了财务共享中心建设的难度，所以上述标准其实都不构成建立共享中心的必要条件，只要企业权衡了成本效益等因素，有建立共享中心的决心，共享中心的建立一般都可以获得成功。

二、财务共享模式应该如何设计和实施

（一）进行可行性研究

任何項目的先期可行性研究都是非常必要的，对于财务共享服务中心的可行性研究，主要取决于集团对财务共享中心两个方面的考虑：一个是战略结构，另一个是财务战略规划。企业建立财务共享中心的目的就是企业的战略结构，同一企业的不同时期或者不同企业所考虑的目的是大不相同的。而对财务共享服务中心的战略结构主要包括三种模式：全球中心、地区中心和专业中心，前两种结构主要以地域为标准，最后一个以单个业务流程为标准，企业集团应视具体情况设计合理的结构模型。财务战略规划是企业对财务管理未来的地位和作用做出的展望和期待。企业应该非常谨慎的决定是否建立财务共享服务中心，全方面权衡企业的实际情况，要开展先期的评估，考察企业自身实际情况，各方面的综合能力，要综合考虑企业现状，ERP运行状况，成本费用预算，必要时可以邀请第三方咨询机构协助进行。

（二）战略规划阶段

我国企业实施财务共享服务模式的目标主要为降低成本，提高财务工作效率，提高财务服务能力，增加管控，加强风险防范管理等等，但是在财务共享服务中心的建设不同时期，目标是不同的。企业需要在明确财务共享服务模式侧重目标之后，来规划哪些服务可以纳入财务共享服务之中，并不是所有的业务都适合纳入财务共享，也不是所有规划纳入共享服务的业务都应在最初一并纳入共享，分批分次纳入共享服务是非常可取的一个方法。企业一般在初期选择某一个企业作为共享的试点，试点企业可以选择业务最复杂最全面的企业，选择这样企业的好处是一旦试运行成功，推广到其他企业中遇到的困难和问题就会比较少，比较容易全面推开，不利条件是选择这类企业，试点期间的难度非常大，最初的阻力和困难会很多。试点企业也可以选择业务简单，集团对其有较强管控力的企业，选择这类的企业好处是试点工作阻力和难度小，不利因素是今后的推广难度将会很大。

（三）设计与构建阶段

企业完成了战略规划之后，就要开始对共享服务进行具体的设计和构建了，主要涉及到的步骤有：重新建立员工队伍，对业务组织和IT技术方面的重新构建，中心的选址以及主要领导决策班子的确立等。由于采取了共享模式，很多员工可能会面临分流和换岗位的安排，稳定员工队伍是第一要务。业务组织和IT系统的重建，是共享中心建立中的难点。财务共享中心最好由财务部直接管理，由公司最高管理层授予权利，能在建设过程中施加影响力，在发现了问题风险时能及时干预。

财务共享服务中心在企业的组织结构地位，一般有两种形式可以参考，一种是作为独立实体，另一种是作为企业内部的一个职能中心，最初的共享中心建立，建议采取企业内部职能中心的模式，而且是附属于财务部下属的一个部门，这样利于财务总监对共享中心建立中的影响力，为企业内部业务单元提供跨组织、跨地区的专业支持服务。等待财务共享中心运作成熟之后，可以把共享中心作为一个独立的部门运作，这样可以充分发挥财务共享独立性职能。等待财务共享中心更加成熟之后，可以采取第一种模式运行，把财务共享中心先定义为一个虚拟的经营单位，参考市场机制，让其独立运行，为企业内外部部门提供独立的可计量的服务，企业的内部部门可以自由选择内部或者外部的财务共享服务供应商，实现竞争，不断提高服务质量和满意度。还有的企业，直接把财务共享服务中心作为一个度经营的实体，不但可以供应商的身份为企业内部部门提供有偿服务，还能承接其他外部企业的服务业务，实现更多的经济利润和价值。

三、在中国企业中建立财务共享的风险及应对原则

（一）流程设计风险

所有的操作都标准和流程化是实施财务共享服务之后的一大特征，这就对流程设计提出了更严格的要求。对于没有实现共享模式下的分散的管理模式，各分散的业务单位有自己的独立的经营权利，因此有独立的业务流程，而共享中心建立以后，所有的相同业务需要有相同的业务流程来规范，一方面要满足高效统一的标准，另一方也要满足各独立业务单位的需要。流程设计如果不合理，会给财务中心的运作造成很大的阻力，工作效率低下，成本耗费大，所以在大型的企业中，完成这项工作其实是难度很大的工程，需要耗费很多时间精力由一个有经验的团队来完成。

（二）信息系统风险

财务共享的一个最主要的特征就是信息自动化，信息系统的支撑是共享中心能实现的重要条件之一。在建立财务共享之前，各个业务单位都有分散的信息系统，供应商均不相同，如何把这种分散的信息系统打通，建立各种信息接口程序把这些信息孤岛连起来，是很多国内企业建立统一的系统平台的一个较大的难题。endprint

（三）人员转型风险

实施财务共享服务后，分散的业务核算全部集中，通过规模效益实现人员优化，提高财务工作效率，利用信息系统让从事基础核算的财务工作人员得到释放，必然会引起财务人员分流转型的问题，这类人员如何合理安置，是決策层必须要考虑的问题。对于国有大型企业，稳定员工队伍，促进社会和谐是必须尽到的社会责任，中国铁建集团在建立共享服务中心的时候，就没有采取中兴通讯把共享服务中心建立在一个城市的做法，而是在全国建立了多个区域中心，让财务人员可以自由选择去附近的区域中心，不愿意去区域中心，经过培训能力能达到要求，也可以就地安置为当地的业务财务人员，这种做法就很好的解决了财务人员分流的问题。

四、建立财务共享中心应遵循的原则

（一）得到管理层支持

财务共享服务中心影响到企业的各业务部门，甚至会引起一些内部利益的重新分配，这种变革必然会面临来自既得利益群里的反对，业务流程的改变，会改变多数人的工作习惯，绝大部分是人的本性是抗拒改变的，因此必须获得管理层的支持，让管理层认同这种变革并亲自向员工传递积极的信息，才能控制利益变动产生的不安因素，使变革成功。

（二）做好员工的工作

财务共享服务中心建设者应充分了解员工分流换岗的思想动态，并在共享中心建立时，建立员工的培训机制及晋升机制，鼓励员工通过积极培训得到更好的薪资和晋升的机会，让员工看到财务共享带来的利益，才能更好的处理员工的情绪问题。

（三）树立新的管理观念

财务共享服务中心的最初立脚点还是服务，只有客户满意，才能进一步创造利润和发展。只有先做好服务这个理念，提高了员工满意度，财务共享服务中心得到了发展之后，其他的职能作用，例如管控、控制风险等就顺理成章的得到实现。

五、国内企业尝试财务共享的效果

财务共享服务的根本目的是给企业带来的成本节约的空间、以及支撑财务转型、支撑企业扩张等无法用货币计量的软性收益。财务共享模式的运用，使得财务会计和管理会计分立成为可能，改变了未来人才培养的模式，为企业的进一步壮大和扩张提供了支持。

参考文献：

[1]刘志华，财务共享服务中心在我国企业中的运用[J].中国集体经济，2015（05）.

[2]董西红，财务共享模式在我国企业集团财务管理中的实践研究[J].统计与管理，2014（05）.

（作者单位：东风汽车公司）endprint