关于企业预算管理的探讨

□ （上海昊元合创企业发展有限公司上海200336）

集团企业年度预算报表的编制不仅仅是财务部门的工作，它还需要生产、销售、管理、采购等部门的大力支持。也就是说，预算管理是一个企业整体的工作，对集团企业的均衡发展和财务制度的健全具有重要的指导作用。文章从预算管理的重要性出发，针对Z电网公司预算管理存在的问题，提出了改进建议。

一、企业预算管理的重要性

企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化。由于预算管理具备很多优势，使得它在大型企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。

年度预算贯穿于企业整个经营活动之中，包括生产、销售、运营、财务以及人员、财产、物资等。传统意义上的企业预算不仅限于财务预算，而是由业务预算、财务预算、筹资预算等一系列预算组成的预算体系。年度预算的最终目的是将企业的有限资源，包括资金、原料、人力等使用效益最大化，在成本得到合理控制的情况下，确保公司经营目标的实现。

预算是公司内部管理的一项手段，是为了实现预算目标，采用相应的管理与控制方法，进而能有效地把控企业风险。预算管理对企业具有重要作用。

（一）预算是企业实现短期年度目标和长期发展战略的有效工具。可以把预算制定过程看作是一个综合计算的过程，包括企业目前所拥有控制的资源量，所处市场环境面临的风险大小，以及企业发展目标的大小等。然后结合这些因素，将量化后的战略目标进行分解落实，这是集团企业将短期发展目标和长期发展目标相互结合的最佳途径，可以使企业长期发展战略有效地化作战略行动，对企业每一阶段的发展规划起到很好的指导作用。

（二）集团企业年度预算最重要的作用就是将公司资源进行合理、有效的配置，使效益最大化。企业年度预算是一个贯穿企业各个方面的管理体系，能够对企业的人力、财力、信息、业务等进行控制，并对公司领导、基层员工、各个职能部门、各个子公司等进行整合。对于大集团、大企业来说，预算管理政策的制定必须符合企业的战略发展规划，对企业的生产情况、销售情况、财务信息、人力资源运用结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标，进而在市场竞争中能够尽可能实现公司资源的优化配置，提高公司对资源的价值创造能力。

（三）预算对企业人员的制约和激励作用。预算将企业各层级、各部门、各单位、甚至每个人都整合在一起，对其进行有效的制约。通过预算执行、监控、考评，可以真实反馈各个组成部分的实际投入和对公司的影响，采取相应的奖惩措施，从而调动人员的积极性，最终实现公司经营目标。

二、Z电网公司预算管理存在的问题

Z电网公司于上世纪七十年代末成立，主要负责BN市范围内电网的运营和管理，并为其提供电力供应和相关服务。最初因为缺少统一的规划和安排，企业内部经常出现“物不能尽其用，人不能尽其能”、部门之间工作脱节、公司上下步调不一的情况，直接导致企业在资金投入、计划生产、产品质量等方面的问题。在Z电网公司实施预算管理体制以后，收到了很大的成效，企业的经营效率也逐渐提升。目前，Z公司已经将预算管理作为资本投入、运作的核心工具纳入到其核心体系当中，但在预算管理过程中仍存在以下问题。

（一）预算编制存在的问题。（1）相当一部分的公司高层认为，Z公司年度预算就是简单的数据组合，既然是数据体现，那么与数据有关的工作就应当由财务部来完成，与销售部、生产部、人力资源管理等部门没有关系，因此应由财务部负责预算编制。（2）公司的生产、销售部门对于预算编制积极性不高，业务部门认为公司的重心应该是扩大市场的占有率，保持销售稳定，因此，在编制预算中，Z公司各部门之间没有有效的沟通交流，尤其是业务部门对预算编制的热情度很低，财务部门在编制预算过程中往往难以取得预算数据资料，导致准备不充分、不匹配，缺乏整合。（3）各部门只参考了去年数据，没有综合考虑往年历史变化和公司长期发展状况，预算数据不够准确。（4）只考虑了公司的个体情况，没有结合市场变化、政策变更等大环境因素，使得风险因素估计不足。（5）企业预算编制本身涉及面较广，编制难度较大，有时候各部门为完成领导层下达的指标，往往胡乱编造企业预算报表和年度经营目标，使得预算脱离实际。

（二）预算执行存在的问题。（1）预算细化分解不够，没有具体明确责任主体，审批权限制度和协调机制不健全，缺乏执行力。（2）预算合理执行难度较大，财务部门很难直接命令其他业务部门，业务部门往往会以提升业绩为由不按原定预算进行，使得企业预算在执行过程中缺乏强制力与严肃性。（3）实时监控力度不够，财务部门不是监督部门，有时候发现个别部门的实际经营已经落后于预算进度，而没有及时发现，致使未能完成年度目标。（4）信息反馈体系不全，使得执行过程中各部门内或各部门间信息沟通不及时，执行监控困难，执行情况不能得到及时分析。（5）对预算分析不合理、不科学，未能纠正偏差，没有采取相应措施。（6）随意对预算进行调整。由于个别部门对预算编制不合理，或者执行过程中主观因素的驱使，随意调整预算，使得预算失去严肃性和约束能力。

（三）预算考核存在的问题。预算考核主要存在以下问题：一是对未能完成预算的部门，没有严格考核，使得预算管理流于形式。二是考核中个人主观因素过浓，对考核对象不合理、不公平。三是奖惩措施最终不能得到落实，打击了预算执行的积极性。

三、改进措施

针对Z公司预算管理存在的问题，结合公司现状，笔者认为，可以从以下方面进行改进。

（一）预算管理制度化。预算管理是一个系统的管理体系，其组成极其复杂，实施预算管理应当特别重视制度的建立和完善，确保预算的编制、执行、考核都有章可循，真正发挥效能。

公司的总预算是由各分预算汇编而成的，从组织预算编制到预算执行，各相关部门必须协商沟通、相互配合，这有利于管理层工作协商一致，保证预算的执行效果。比如：由公司负责人领导，各部门负责人共同组成预算编制委员会；财务部编制预算方案，协调预算编制中可能出现的问题，上报公司负责人；把预算落实到各部门和个人，逐级汇报；财务部负责分解指标；有关公司重大经营变化应及时上报等。

完善预算日常控制的工作制度。及时分析数据、发现问题，并采取有效措施。比如：财务部应当经常对业务部门的销售收入、费用明细、资金使用回笼情况等财务数据进行分析；比照预算进度，由业务部门说明具体偏差原因，如果偏差较大的，应当及时上报公司负责人；根据实际情况决定是否对预算进行调整等。

明确预算的考核依据和奖惩措施。要规定考核的基本原则是公平、公开、公正。应该明确考核的程序，以及参考的指标，最终将奖惩措施落到实处。比如：在制度中规定，业务部门全年考核的主要指标为销售收入、销售费用及差旅费、招待费等约束指标；超额完成或者未完成情况下，相应增加或扣减全年奖金数；财务部核算业务部门全年指标完成情况，汇报公司负责人；公司管理层开会通过奖惩报告等。

（二）预算指标数据化，为财务分析提供依据。对财务报表中有具体数据的，可以直接采用，并运用相关的方法进行分析。对于不反映在财务报表上的非数据资料，如企业面临的各种经营风险，需要在预算编制前就将其尽可能的量化，并在预算编制时合理选取使用，在分析考核时综合财务数据进行深入分析。

预算不是简单的收支预计或仅把预算看作财务数字金额方面的反映，预算是一种资源分配，是对计划投入产出内容、数量，以及投入产出时间安排的详细说明。通过预算的编制，使企业经理人明确经营目标，工作有方向。预算管理分为两类，投资预算管理与生产经营预算管理。投资预算是对固定资产的购置、改建、改造、更新，在可行性研究的基础上对何时进行投资、投资多少、资金来源、获得收益期限、投资回报率、每年的现金净流量、需要多少时间回收全部投资等进行管理。生产经营预算管理是公司在某一时期为实现经营目标而编制的计划，描述了在该时期发生的各项基本活动的数量标准，包括销售预算、生产预算。直接材料采购预算、人力资源预算、间接成本预算通常应在预算制度内规定，不同部门可以采用统一口径的标准量化工作，在以后考核时能做到公平和有效。

预算制定出来以后，预算执行者应当对预算进行管理，促进预算的实施，必要时可根据当时的实际情况进行检查、修订和调整。预算管理不能一成不变，如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定预算，以达到预期目标。