病种成本控制在医院经济管理办公室的应用

文/聊城市人民医院 李复领 杨恒刚

病种成本控制在医院经济管理办公室的应用

文/聊城市人民医院 李复领 杨恒刚

本文从医院经济办公室的职能入手，联系卫生改革给医院带来的影响，以病种成本控制为切入点，围绕病种费用分析必要性、病种成本分析过程、病种成本控制体系建立三方面进行阐述。指出通过多措并举，进行体系化针对性治理，按照P D C A进行持续改进，是医院挖潜降耗、提高竞争力、推动持续健康发展的必由之路。

病种；成本控制；经济管理

在新的医疗改革背景下，随着药品加成的取消，公立医院在挖潜降耗方面面临着不小的压力。医院与企业的最大差异是产出“产品”的不同。体现为经过诊疗康复后，最终出院的患者。也就是说其耗费资源最终体现在病例上。由此可见，病种成本控制是医院降低不必要消耗、加强内涵建设的重要方面。医院经济管理办公室（以下简称经管办）在病种成本控制方面发挥着举足轻重的作用。作为专门负责医院经济核算与运营的行政职能管理部门，大型医院都有类似专门设置机构（有的在名称上为运营部）。由于集绩效核算，成本控制和大数据汇聚分析于一体，经管办在医院经济调控上有着其他职能部门无法比拟的优势。

一、病种费用分析的必要性

（一）过去流程缺陷。经管办的一项重要业务内容就是进行成本控制。长期以来，在运营结构中，成本控制是基于依据业务科室领用后汇总耗材大类的做法。通过将本期数据与同期和环期变化升降对比，查找原因。 随着信息技术的快速发展和精细化管理的需求，该做法已越来越不能适应发展需要。这种事后监控，又不能回到源头追溯控制的做法，无法适应事前、事中、事后为体现的全程监控需求。利用统计学、卫生经济学、财会学、卫生事业管理学等复合交叉学科，通过挖掘病种费用数据分析，可以从历史往期数据中，找出异动及不合理成分，实现原因分析，进而提高成本控制精准性要求。

（二）医改形势需要。一直以来，我国公立医院为国民医疗卫生健康作出了巨大贡献。由于体制原因，财政补助问题一直是困扰医院发展的难题。公立医院公益性内在属性要求，使得医院不能有盈利。在政府投入不足背景下，医院面临运营和发展两大任务，随着医疗改革中的“三医联动”（医药、医疗、医保），医保支付制度也在发生深刻变化。以病种支付为趋势方式，体现出“结余留用，超支不补”导向，正倒逼医院管理体制发生深刻变革。而这恰为经管办的业务拓宽及职能拓展提供了发展机遇。

二、 病种成本分析过程

（一）数据与信息条件。科室成本核算是项目成本核算的前提，而项目成本核算又是病种成本核算的基础。科室成本是最初级、最简单的成本核算方式。但项目成本由于涉及间接成本包含的人力、材料、折旧等，造成归集较难。对于科室开展项目较多，项目间价格离散程度又高的科室，这一问题尤为突出。作为下游病种成本，由于其是项目的归集，故对项目成本依赖度大。为此，医院应建有较好的信息平台基础，数据集成度较高，有专门细化到项目的成本软件工具。全院围绕人、财、物，各部门间建有统一的字典库，要求“数出一门”，消除“信息孤岛”现象。

（二）间接成本分摊。成本分摊是成本测算的基础。成本分摊主要指间接成本部分，即非在本科室直接发生的成本（即协作成本）。在成本分摊方面，主要有三级分摊、四级分摊和五级分摊。但成本分摊层级并非越多越好，一要具可操作性，二要具效率性。一般而言，三级就可以满足大体需求。即开始的一级分摊为管理成本（行政成本）向临床科室、医技科室、后勤服务科室分摊；二级分摊为后勤服务科室向临床科室分摊、医技科室分摊；最后的三级分摊为医技科室向临床科室分摊。在分摊比例系数设置上，可以是参照人头占比分摊、业务科室面积占比分摊、按收入所占比例分摊三类。

项目成本=直接成本+间接成本=（直接人力+直接材料+直接折旧+直接水电物业……）+（间接人力+间接材料+间接折旧+间接水电物业……）

项目间接成本=（分摊系数i*间接成本i）

（三）病种成本计算。项目成本测算完成后，病种成本就是水到渠成的事。因为病种围绕着病人进行，项目围绕着病种展开。病种成本=（项目成本i）。需要指出的是，病种成本由于牵扯到项目，而医师的经验水平差异造成项目的执行类型、数量都可能会存在不同，这就导致标准成本与实际成本的差异。而成本控制必须找到标准值，通过在标准值线上线下情况，去判断实际成本高低，进而为成本控制提供措施依据。

三、病种成本控制

病种成本控制是建立在医疗质量和安全的前提下，按照临床路径，围绕由入院到出院进行的完整病例，其所包含的所有项目成本。通过将患者累计，最终在同一病种下，将全部患者加权平均为病种的标准成本。对于高于标准的病种，通过对照标准临床路径规范，研究项目执行合理性上有无情况；通过同一科室，不同病区对照，观察人力产出效率是否存在问题；结合医院质量考核，追踪管理上有无存在不良事件和缺陷。通过几方面的关联对照，重点解决外科手术患者有无术前较长等待问题；耗材管理中有无跑冒滴漏的问题；病床使用率过低现象，从而造成闲置问题。围绕问题，通过针对性对照，最终找出症结，为按照PDCA（Plan-Do-Check-Action）持续改进创造条件。

对于找到的问题，要明确改进责任科室、责任人，严格落实整改时限。在条件成熟的医院，要健全组织，成立专门成本控制领导小组。为保障效果，形成长效机制，还要与绩效奖惩相对接，进而形成以病种费用分析为基础，人财物综合施治为途径，成本控制迈向体系化为目标的管理体制。

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《常见病费用分析与医院成本控制》（2013GJH30）聊城市科技发展计划项目】