转型财务管理模式促进企业价值创造提升

2017-11-25中船黄埔文冲船舶有限公司广东广州510715

商业会计 2017年15期

（中船黄埔文冲船舶有限公司广东广州510715）

当前世界风云变幻，全球经济走势的预期持续面临巨大不确定性，全球企业管理创新模式日新月异，国内的企业管理者逐渐认识到自身在管理效率和管理理念与国际先进企业的差距，特别是财务管理方面存在的差距。越来越多的企业管理人员不断认识到财务战略、财务或非财务信息有机结合的决策分析、精细化管理的内控建设、业务流程再造的财务共享服务、以预警为基础的风险控制和提高财务人员管理水平等方面的重要性。在当前的背景下，只有转变观念和发展模式，学习和实践先进，才能克服自身的极限性，才能科学、可持续性发展。

一、企业财务管理模式存在的普遍问题

一是财务管理研究领域长期聚焦于传统的财务管理模式，财务管理往往是注重事后管理和静态管理，财务信息的时效性相对较差，影响了企业决策支持，对于事前与事中以及动态的管理和策划不够重视。过去一直缺乏对战略规划、全面预算、决策支持、可行性分析、综合评价、业绩考核、内部控制、风险预警和人才培养等领域的应用研究。

二是财务战略管理的理念没有得到很好的重视，财务战略管理的普及程度不高，存在一定程度的追求急功近利和短视的现象。财务战略分析通常注重企业内部信息支持，面对企业的外部环境因素不够敏感和重视，从而影响了财务战略选择的有效性，导致财务战略的制订、决策和执行或多或少缺乏科学性和可行性，影响了企业战略更有效的实施。

三是管理会计的发展目前存在制度、标准、指引不健全，方法与工具的应用不广泛、不普及等问题，这些因素一定程度上阻碍了管理会计的应用。对于传统的管理会计领域，实务界缺乏对管理会计的重视和系统应用。我国从引进管理会计知识体系至今已有几十年的历史了，但是，根据当前的调查表明，我国管理会计的应用，主要是在沿海地区和外资企业，而西部、内地应用特别少，这说明管理会计在我国企业中仍未得到广泛重视和系统应用。

四是企业内部会计控制体系建立健全需要很长一段时间，从过去很长一段时间提倡“不做假账”为起点，原来会计的信息背离了真实性和可靠性，财务管理工作也就失去了生命力。

五是传统的分散管理模式在企业初期发挥了重要作用，随着企业规模不断的扩大，业务类型和管理层级增加，企业越来越面临运营效率低下和资源浪费，严重毁损企业的核心价值。现阶段企业业务量大、发生频次较高、相似度高，存在普遍共性的业务，但是这些业务普遍以分散管理模式存在，从而过渡到集中管理模式成为必然趋势，迫切要求企业的业务与财务相结合，专业化和标准化的业务要求标准化的财务管理服务来支撑。

六是企业管理者对财务风险管理意识淡薄，普遍缺乏财务风险预警机制，这主要是企业财务管理制度的缺失，使财务管理风险加大。经济正处于转型发展阶段，外部的市场风险和系统风险不断加大。

七是财务管理人员普遍懂会计却管理意识薄弱，既懂财务管理又懂业务的更少；部分领导没有系统地掌握现代管理科学知识，特别是管理会计的知识，管理意识较为薄弱，从而影响了参与高层决策的正确判断；当前国家缺乏职业化的管理会计的管理机构，尚未建立专业的管理会计师队伍，企业管理会计岗位设置没有优先考虑。这些因素一定程度上影响了财务管理模式的转型和发展。

二、财务管理模式转型的措施

针对目前企业财务管理模式存在的普遍问题，有针对性地提出财务管理模式转型的一系列措施，通过举一反三或触类旁通，促进财务管理模式转型健康的发展。

（一）建立健全企业财务战略体系。企业战略是实现企业总体目标，为企业未来一段时间的基本发展方向所做出的长期性、总体的谋划，企业应立足合理配置资源，为企业科学可持续发展指明方向。这个指南针能否发挥作用很大程度要依靠财务管理战略来实现，财务战略同时为企业战略和经营战略服务，财务战略是企业战略的核心子系统之一。企业通常都是通过资本的配置和使用来实现企业价值最大化，达到企业价值创造的最终目的，企业自身的价值和价值创造可通过资本增值来体现。企业价值创造过程通过企业内部管理来实现，价值实现通过有效的外部沟通来完成。

企业必须根据自身情况和市场条件建立融资战略、投资战略、收益分配战略等财务战略，同时必须考虑不同发展阶段的经营风险、财务风险、产品生命周期特征，并伴随着内外部环境的变化采取调整策略。不管选择什么样的财务战略，首先考虑的是价值创造的可持续性，实现股东及其他利益相关者价值最优化。

（二）运用管理会计相关理念和工具推进财务管理。2014年CIMA和AICPA联合发布的《全球管理会计原则》中明确了管理会计的基本原则和适用范围，2014年初我国财政部也颁布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见（征求意见稿）》，该指导意见明确提出：“推进管理会计指引体系建设，形成以管理会计基本指引为统领、以管理会计工具方法指引为具体指导、以管理会计案例示范为补充的管理会计指引体系。”接下来广泛和不断深入运用管理会计已经成为大势所趋。运用管理会计提升财务效率、推动财务管理转型、提高企业财务管控能力、支撑公司战略。推动财务转型要从战略规划、预测与预算、核算与分析、决策与预警、风险控制等角度入手建立管理会计系统，形成管理会计闭环，提升企业价值创造。（1）结合企业实际情况，转变财务管理观念，从重视成本核算向成本控制和分析转变，从成本的经营性控制向成本的规划性转变，从产品制造成本管理向产品全成本转变，从静态成本管理向动态成本管理。（2）建立价值链分析制度，从企业内部价值链分析判断价值活动中基本活动和辅助活动是否有价值，发现能增加价值的活动并加以确认，从企业间价值链分析角度看，争取做到成本领先、差异化战略领先和提升核心竞争优势。（3）建立对标管理制度，通过研究标杆企业或企业内部各项作业活动的最佳实践，以比较、识别出企业的关键成功因素，从而提倡并落实赶超机会的活动方案。如何判断标杆企业和对标内容是关键，对标在于长期的跟踪与比对，加强对标与业绩考核有机结合，提高对标效率。（4）建立作业分析、作业改进、利用作业成本信息优化经营决策的作业基础管理和作业成本法制度，分析和识别作业的有效性，控制成本动因。（5）减少浪费，向管理要效益，持续增加企业价值，以释放资源来进行创新并增加相关者的利益。（6）制订决策支持，制订新的战略和评价，改善企业经营业务，合理评价企业内部各部门和成员的贡献和业绩，科学应用EVA、KPI平衡计分卡等业绩评价体系。（7）运用全球管理会计原则的基本内容“提供相关性信息”“进行有洞察有影响的沟通”“分析对价值的影响”和“履行受托责任加强企业信任”去分析和剖析管理实践中存在问题和提出改进的措施。

（三）建立健全企业内部控制制度体系。为了提高企业财务管理水平和风险防范能力，保证企业持续健康的发展，必须建立健全企业内部控制制度体系。在满足内部控制原则的基础上合理保证企业遵守法律法规，极力维护资产安全，不断提高信息报告的质量和建立反舞弊机制，不断提高经营效率和效果，保证企业发展战略和规划的顺利实施。（1）建立企业内部控制的组织架构，全面梳理和评估企业治理结构和内部机构，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级部门设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关制度安排，设计和完善企业治理结构、管理体制和运行机制问题。（2）企业应当在风险评估的基础上采取应对策略，针对控制活动的关键控制点，制订相应的控制措施，通过预防和定期检查的手段做到——不相容岗位互相监督与制约；授权审批制度严格落实，资产完整和财产安全得到保护；严格执行财务管理控制系统，以保证财务资料真实完整；建立健全企业营运情况分析制度，并发现问题和持续改进，以保证经营效率和效果的提高；通过综合考虑内外部条件，立足和突出企业主业，制订和执行企业发展战略；按照规定的权限和程序对“三重一大”的业务事项实行集体决策审批或联签制度。（3）建立健全企业业务层面的控制制度，通常从下列几方面进行控制：有效地控制企业筹资、投资和资金营运活动，完善资产安全的管理控制，加强采购业务相关活动控制，完善销售业务活动控制，加强工程项目和研发活动控制，加强业务外包和担保业务控制，完善财务报告编制、披露、使用的控制，完善全面预算编制、执行和考核的管理体制，完善合同拟定、审批和执行等活动控制。（4）建立健全日常监督和专项监督制度，对内部控制的有效实施进行全面、客观、重点的评价与评估，结合内部审计和外部审计手段，找出内控制度的缺陷和漏洞，有针对性地进行整改和完善。

（四）构建财务共享服务中心。财务共享服务是未来财务变革与财务转型发展的第一步，有效地实施财务共享服务，能促进价值链分析的业务支持和管理决策支持，从而降低企业总体运营成本，提升企业财务管理能力，助推企业核心竞争力。（1）建立健全财务管理制度标准化。首先，重新梳理和制定企业自身和企业各层级单位的财务管理制度，梳理和制定标准业务规范，统一会计编码和会计数据，并以经过评审的标准业务规范作为实施财务共享服务的基础。其次，按照企业新的财务管理制度标准化的要求，结合业务实际情况重新制订相关业务管理制度，为财务与业务融合提供基础。再次，加大对新建立的标准制度和标准化规范进行集中培训，让财务或相关业务部门全面掌握新的标准，为正式施行打下基础。（2）通过流程再造，实现财务业务一体化。企业将分散于各业务单位与重复性高、易于标准化的财务业务进行流程再造和标准化，通过再造财务流程，实现基于价值链财务管理支持的业财融合，将财务数据业务化，财务与业务流程标准化，财务流程模块化和企业资源信息集成系统化。在流程再造过程中要充分考虑企业内控管理与财务共享服务相结合，做到精细化管理与风险管理相结合。企业必须制定内部的规范和手册，并结合自身的管控体系和业务特点，建立财务共享服务模型结构，为决策支持提供完整真实的信息。（3）通过建立财务共享服务中心，实现分散式管理模式向集中管理模式的转变。财务共享服务中心是集中式的资源共享服务平台或系统，通过将企业各层级单位中分散、重复的账务处理业务、财务核算和业财融合管理予以标准化、流程化，为财务转型提供数据基础、管理基础和组织基础。这就是从分散式管理模式向集中管理模式的转变。在业财融合的管理基础上，从分散孤立的财务管理向集成化系统化的管理转型，促进财务流程的标准、规范和高效。财务人员将大量的基础工作交给了共享服务平台处理，从而将大量的精力投入到经营决策、业务支持、战略分析、综合管控等价值创造的活动中去，因此，集中管理是为了更好的资源共享、创造价值、决策支持。（4）利用信息技术和“互联网+”。财务共享中心必须依靠信息技术构建具有特种用途的网络中心或平台，通过“互联网+”，财务共享服务朝着“云服务”的趋势发展，越来越多的大型国际化企业集团将建立起全球业务服务中心（GBS）。投入更先进的应用服务器、数据服务器等硬件设施，投入或升级专业系统软件，借助信息技术和“互联网+”构建的财务共享中心，将提升企业的整体管控能力、降低成本和提升效率和。

（五）建立财务风险分析预警制度。内控制度的建立健全为财务风险分析和预警提供基础保障，我国的企业内部控制规范体系将内控和风险管理融为一体。通过识别、评估、分析和预警风险，可以大事化小、小事化了，提倡把风险扼杀在萌芽状态的理念。（1）树立风险防范和风险预警意识。企业经营过程中遇到的各种不确定因素和潜在的不利影响，这可能给企业带来风险，如果没有及时采取识别风险、分析风险和风险应对策略，可能会阻碍企业价值创造。因此，必须在风险尚未发生之前，采取消除风险因素的措施，降低风险的概率，达到减轻潜在损失的目的。根据企业生命周期理论，针对企业所处的生命阶段，采取不同风险预防和风险应对策略。（2）建立科学风险分析制度。根据企业实践情况，在风险预防和风险识别的基础上，采取定性和定量的方法分析、判断和评估风险的重要性水平。通过敏感性分析测算，关注对企业财务数据比较敏感的指标和项目，建立一套跟踪监控的指标体系。通过行业标杆的横向和纵向比较分析，根据标杆数据准确地定位企业所处的风险水平。通过情景的感性和理性的分析，利用情景再现——联想、想象和猜想来描绘未来可能面临的风险，建立风险数据库进一步分析。通过风险价值的定量分析，利用概率统计的方法确定企业风险价值的概率；建立企业风险矩阵，通过定性和定量相结合，绘制企业风险坐标图，利用系统的方法全面地掌握企业所面临的风险矩阵。

（六）财务管理人员的转型。（1）提高财务人员的综合能力和管理思维。财务管理人员应当朝着“CMA注册管理会计师的能力框架应具备的专业能力、商业能力、影响能力和领导能力”这些方面努力提高自我的综合能力，重点提高分析、决策、战略管理和风险管理能力，争取在组织的各个不同层面上发挥引领作用。管理思维的转变必须是熟悉业务、融入业务，财务与业务一体融合，才能站在更高的角度去思考和策划，才能为企业管理决策出谋献策。（2）建立健全财务管理人才培养机制。财政部的《会计人才规划》明确指出，要“进一步完善《全国会计领军（后备）人才培养十年规划》，健全会计领军人才选拔机制、培养机制、淘汰机制、使用机制，使高端会计人才培养成为长效机制和永久性政策措施。”加快改进高级会计师层次的考评结合遴选制度，同时，加大对初级和中级财务人员的培养。创新财务管理人才的使用、考核、激励机制，加大财务管理人才基地的建设。《全球管理会计原则》的出台对我国财务管理人员的培养的借鉴和启示，必须大力发展具有国际化的本土财务管理人才，培养和造就一批精通业务、善于管理、熟悉国际惯例、具有国际视野和战略思维的高素质、复合型财务管理人才。