潍柴腾飞“四部曲”——潍柴集团改革转型发展侧记

□ 本刊记者 张新

潍柴腾飞“四部曲”
——潍柴集团改革转型发展侧记

□ 本刊记者 张新

发动机产销30万台，创历史最高；汇总营业收入1048亿元，同比增长75%，利税63.7亿元，同比增长80%。这是市场尚未恢复景气的情况下，潍柴集团2017年上半年的成绩单。

改革坚决彻底

“国有企业改革早就应该改完了。我个人经历的国企改革，这已经是第三轮了。在上个世纪末，潍柴把所有面上的问题都改完了。”山东重工、潍柴集团董事长谭旭光在7月23日的全省国有企业改革发展工作会议上说。

改革前潍柴是什么样子？生死边缘挣扎。

谭旭光说：“一线工人3000人，管理和辅助工人10000人。好多干部到了周末开着公司的车去钓鱼，企业好坏对他没压力。”这是20多年前潍柴经营状况的缩影。和当时许多困境中的国企一样，潍柴也面临干部行政化、机构臃肿、管理链条长、企业办社会等诸多体制机制的问题，严重影响企业发展。到1998年，已经在低谷徘徊了三年的潍柴，生产经营难以为继，濒临破产。

怎么办？改革！

1998年6月27日，以谭旭光为班长的潍柴新任领导班子上任之际，向全体职工作出“约法三章”承诺。今天在潍柴工业园的很多场所都能看到“约法三章”的宣传栏。

潍柴的“约法三章”即：坚持原则，敢抓敢管，不做老好人，不当太平官；扑下身子，真抓实干，为企业干实事，为职工办好事；以身作则，清正廉洁，要求职工做到的，我们首先做到，不允许职工做的，我们坚决不做。潍柴集团党委书记徐宏说：“当时的约法三章确实是落地有声，员工好几年没有听到这样的声音了。”

1998年，潍柴账上只有80000块钱，13000多人半年发不出工资，企业还要无偿给职工和家属提供水、电、气、暖。“从我父亲开始，收齐了他的全部费用，取消免费福利。大家一看，没说的了。所以，改革不是不能改，而是我们敢不敢、办不办!”谭旭光说。

“先把庙拆掉!”谭旭光坚定地说。潍柴将机构、人事、用工、分配制度作为大刀阔斧改革的第一步，建立了“干部能上能下，员工能进能出，工资能升能降”的市场化机制。到2001年，潍柴硬是把部门由53个压缩至35个，干部由700多人缩减至219人，80%的干部免职或降职。

之后，潍柴的干部采用360度考评，每年倒数的10%亮黄牌，第一年不称职取消年薪，第二年再不称职就下岗。以前当上干部就意味着一劳永逸、当上甩手掌柜了，而现在很多干部都愿意监管一摊具体的活儿。

记者在采访中了解到：2016年度领导干部考评结果公示后，潍柴集团有5%的干部进行调岗。不是升职，而是因为业务不突出，被降级处理。或许，将制度落到实处、执行到位，这就是潍柴不断发展壮大的秘诀之一。

1999年12月，潍柴确立了“三三制”的总体改制思路。1/3的资产和职工随高速机主营业务剥离出来，成立潍柴动力，按照现代化公司治理模式做强做大；1/3的原企业中速机业务和职工留在母公司，就是现在的潍柴重机，形成中速机生产基地，择机上市；剩余的1/3零部件厂和企业办社会职能，根据国家政策或带资分流，或推向社会。

1999年12月，潍柴集团十八届职代会二次会议提出“三三制”总体改革思路

“13个单位，5000多人，一夜之间国企突然改成了民营，干部员工的身份也换了。”徐宏说。潍柴的“瘦身”行动遭到前所未有的阻力，很多职工几辈人生在潍柴，长在潍柴，单从感情上就难以接受改制分流。

“当时，一位幼儿园园长带头罢工，早上不收孩子。我第一时间去了幼儿园，当机立断把这个幼儿园园长给免了。改革的方案路径可以讨论，但绝对不可以做这样的事。”谭旭光说。之后，潍柴各级领导干部层层签订承诺书,保证改革的政策按照时限、不打折扣推行，只要兑现不了承诺一律予以免职处理。

特殊时期，必须采取特殊手段。潍柴一边“扛着铡刀抓改革”，一边导入市场激励机制“多劳多得”，双管齐下。到2002年，潍柴的“三三制改革”基本完成。成立潍柴动力，引入境内外战略投资者，核心人员持股，实现混改；成功完成13个辅业单位改制，水、电、煤气、暖气、物业等福利由企业承担全部变成社会化。

“三三制改革”使潍柴实现市场化经营，极大激发出了活力。2004年潍柴实现销售收入100亿元，成为全国内燃机行业首个销售收入过百亿的企业。而且，WD615高速柴油机产销突破140000台，成为全球10升发动机产销量冠军。同年，潍柴在香港成功上市，成为内燃机行业首家在港上市公司。到2007年，潍柴集团成功重组山东巨力，实现中速机业务潍柴重机在深交所上市。“5年三个台阶的攀登，使潍柴成为国际知名发动机品牌。”潍柴集团党委副书记王勇说。

“1998年，我出差坐出租，司机一听我是潍柴的就冷嘲热讽地说：‘老柴’啊！几个月没发工资了！到2004年，再坐出租，司机一听是潍柴的，就羡慕地问：潍柴这么牛！你们今年发了多少奖金啊？”潍柴一位员工讲的一段亲身经历，很能说明潍柴改革带来的改变。

转型果断迅速

潍柴从单一发动机企业做起，但面对行业高度竞争，国内企业低成本竞争，国外巨头大举进入，纵向一体化整合加快，新能源替代等威胁，独立发动机企业面临着严峻复杂的生存环境。

潍柴是怎么应对的？提前布局，转型升级。

“大家还没有对产业链纵向整合清醒认识时，潍柴用10亿天价收购了湘火炬。大家都说老谭是个疯子，人家出6个亿，他出10亿。”谭旭光说。2007年4月30日，潍柴成功吸收合并湘火炬，潍柴从此组成了业界绝无仅有的重卡黄金产业链，实现了各业务板块的协同快速发展。2007年，潍柴销售收入突破400亿元大关，2008年接近500亿元。

之后的潍柴节节攀升。2009年组建山东重工集团，重组扬州柴油机公司，2011年潍柴集团收购扬州亚星客车。这一系列国内的收购重组，潍柴叫“双轮驱动”，即产品经营加资本运营，两个轮子同时驱动企业滚滚向前。

2008年的全球金融危机，给潍柴带来了千载难逢的机遇。欧美大批企业挣扎在破产的边缘，行业重新洗牌的机会到了。潍柴敏锐地嗅到了抄底外企的商机。

2009年1月23日，潍柴动力收购法国博杜安发动机公司，弥补潍柴16升以上高速发动机的空白，实现海上动力产品升级，也积累了海外并购与整合的经验。接下来，潍柴成立欧洲研发中心，国产化落地，成功进入欧洲市场。

“潍柴的收购不是为了合并报表，而是补短板。”谭旭光说。本着“有利于原有业务的升级、有利于拓展新兴业务、有利于国际品牌的提升”的收购战略，潍柴又先后投资凯傲集团、重组林德液压，全资并购德马泰克，收购纳斯达克上市公司PSI（全球最大的替代能源发动机公司）。从此，潍柴具备了全系列、全领域的产品优势。同时，潍柴实现区域结构从国内领先向全球发展转型，产品结构从中低端向高端转型。2016年，潍柴海外产业利润贡献率超国内产业。

“今年潍柴招聘，月薪博士15000元，硕士10000元，本科8000元。”谭旭光说。这种薪资在行业内是最高的，很多大学生慕名而来。据了解，过去5年间，潍柴仅发动机板块从国内211、985院校和欧洲招聘本科生3200余人，硕士生1100余名，博士生40多人。大专以上学历占比从27%上升到50%。发动机板块人数从2011年2万人下降到现在的1.5万。研发人员从2011年300人，占比1.5%，上升到2000人，占比13.2%。工人占比从76%下降到63%，其中高技能工人占到53%。潍柴的人员结构实现从劳动密集向智力密集转型。

长期以来，潍柴信息化投入近10亿元，使潍柴的生产方式实现从传统制造向智能制造转型。潍柴智能制造致力于通过全流程信息化、数字化、智能化，打通了从客户需求到客户服务的端到端流程。

品质精益求精

业内人都知道：潍柴发动机最贵，但市场销量最高，因为“超值”。

“谭总上任后，砸掉了100台有质量问题的发动机，也砸出了潍柴人的质量意识。”王勇说。十几年来，潍柴的崛起，依靠着最好的产品，引领着中国内燃机行业的升级，也逼迫跨国巨头改变了在中国的既定战略。

“生产前发现质量问题加以纠正所花成本只有0.003美元；生产过程中发现质量问题并予以解决则需30美元；产品售后才发现问题，加以纠正则需300美元。”潍柴一号工厂技术人员李工说。在潍柴的一号工厂里，有这样一幅板报，“质量等式：100-1=0。100件产品，99件质量过硬，只有1件是次品，则意味产品100%失去市场竞争力，因为市场上没有1%的侥幸。”

原来生产工艺、技术、质检、管理人员的办公室都不在车间，有问题解决需要跑很远的路，耗费时间也不少。在一号工厂，生产工艺、技术、质检、管理的办公室全部搬到一线联合办公，有问题随时解决。潍柴的智能制造也使各生产各环节实现全流程信息化、数字化实时传输。

记者在现场看到，车间有一块电子展板，实时报出某个生产点出现问题，同时第一时间也在生产工艺、技术、质检、管理人员的办公室的电脑上显示，便于工作人员以最快的速度排除和解决问题。

潍柴集团的先进生产线

“潍柴天然气发动机市场占比70%，现在是供不应求，每天加班加点干300台，而且每台发动机还要严格按照标准要求进行开机检测。”潍柴天然气发动机车间技术员张工说。

记者在现场看到，气体发动机车间有一排多个产品检测室，工人们正在噪音和高温中检测、检查开机后的发动机。

“潍柴的发电机组在行业内是免检产品。发电机组的发动机是潍柴自己的，出车间时已经检测了一遍，到我们这儿组装前再检测一遍。和发电机组装好，还要再检测一遍，每台都有一套检测报告。很多客户说，潍柴都试了3次了，我们直接用就可以，完全没问题！”潍柴发电机厂车间技术员于东武自信地说。潍柴发电机厂优质可靠的产品质量，致使许多国际著名品牌在中国国内市场不断萎缩。“潍柴的发电机组质量可靠耐用，客户非常满意，还经常会排队等货。”于东武高兴地说。

“有人说，潍柴做发动机比做房地产还赚钱，这是我们用产品竞争力实实在在打拼出来的。”谭旭光自豪地说。

创新永不停歇

事事快人一步，才能赢得市场话语权。从WP13到H平台，潍柴一次次引领着国内发动机的发展趋势。

为什么潍柴可以做到？鼓励创新、宽容失败。

“谭总开会时经常说，WP13是怎么出来的，他不知道。他认为自己没有签过13升发动机的开发意见书。”潍柴发动机技术研究院张英说。WP13是潍柴研发人员根据销售信息反馈，看到13L发动机存在市场需求，但是国内没有此规格的产品，主动自发去研发的。“市场也是先入为主，谁的产品出来得早，谁就占领了市场。否则也就只有模仿的份儿，再想超越并占领市场是很难的。”张英说。

张英说：“当时也没预想市场前景有这么好。”由于WP13是2015年潍柴针对公路货运市场专门打造的一款高可靠性、低油耗、安全环保的大功率发动机，上市当年销量便突破5000台，而且WP13重新定义了重卡发动机新标准。今年8月份订单10000多台，现在二号厂开足马力生产都无法满足市场，现在很多采购商都在等着。

2013年6月28日，潍柴动力参股的德国凯傲在法兰克福上市

潍柴从海外引进300多名高端人才，并建立了全球协同研发平台。现有5个国家级企业技术中心，行业唯一的内燃机可靠性国家重点实验室，还在美国、德国、法国等五国十地建立了全球协同研发中心。

“不以成果论英雄，研发课题虽会失败，但是团队得到了锻炼，积累了从未获得的实验数据。”潍柴发动机技术研究院党委书记张东海说。在潍柴有个不成文的原则，营造“鼓励创新、宽容失败”的文化氛围，让研发人员大胆放手干想干的事。刚入职1年多的李万里深有体会地说：“在WP3油耗优化课题研发中，我有不同的意见，我就可以多争取实验资源，对不同意见进行验证，看看哪种观点效果好。我学到了很多，也取得很多宝贵的实验数据。”

据了解，潍柴发动机技术研究院倡导“创新成就你我价值”，充分激发员工的创新激情，营造良好的创新氛围。2015年，正式搭建创新孵化平台——启动“创新小魔兽”项目。在这个平台上，研发工程师的创意被给予最大程度的保护。如果工程师有成熟的想法却苦于资源有限，创新孵化平台可以调动公司资源帮其实现；如果工程师有了一定的研发成果而叹息没有得到推广，创新孵化平台将会通过潍柴TV、集团微信、潍柴周报等宣传媒介，帮其传播落地。

2016年，创新孵化平台的运行得到广大研发人员的认可。在此基础上，研究院又提出搭建“专家创新孵化器”项目，针对发动机技术研究院所有的博士、主任工程师、高级技师等高精尖人才，鼓励他们围绕一个技术方向，开展创新性研究工作。截至2017年6月，创新孵化平台已产生“创新小魔兽”项目153项，专家创新孵化器项目48项。

“研发人员的丰厚待遇产生了各类研发人才集聚效应；尊重研发的文化促成了研发人员的敬业奉献；内外培训不间断投入造就了研发人员的永远追求高端。”潍柴发动机技术研究院的项目经理秦涛深有感慨地说。据了解，潍柴有不同层次、不同形式的培训。其中，内部培训每周都有，而且形式活泼；每年还投入7000万元送研发人员出国培训，学习最先进的知识和技术。

在近期召开的潍柴科技创新奖励大会上，当谭旭光向全体科技人员们发问：“潍柴是不是你们人生征途中绝佳的事业平台？”现场科技人员用最嘹亮的声音和最热烈的掌声做出了肯定的回答。

“制造业归根结底比拼的是技术。所以无论经济形势如何变化，潍柴都舍得在研发上投入，发动机研发投入占比达5%。”谭旭光说。据了解，近10年来，潍柴用于研发的投入累计达到150多亿元，平均每年的研发投入占比，达到国际一流企业水准。

□ 责任编辑 姜海霞