后现代的人力资源管理新模式浅议

唐霜红

摘 要：本文阐述了在社会进步，人力资源特征发生变化的前提下，人力资源管理模式需要从现代朝着后现代个性化的方向发展，出现了后现代的管理思想，认为管理者要尊重并引导个性需求，实行更加有效的管理模式。

关键词：后现代；管理模式；差别激励

1.绪论

在工业化的进程中，以不同的人性假设为基础，衍生出不同形式的人力资源管理模式。早期建立在泰罗“经济人”假设基础上的管理模式，强调科学管理，规范化操作流程，但它将人的意识行为简单化。后来美国管理学家乔治·埃尔顿·梅奥[3]通过著名的“霍桑实验”，提出“社会人”假设理论强调管理要充分考虑工人的社会性需求和自我实现需求促进感情沟通，但有过于偏激。美国心理学家马斯洛[4]把需求由较低层次到较高层分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次，认为“自我实现”是工作最大动力。但假设基础一般化，作用有限。美国学者艾德佳·沙因在综合“经济人”、“社会人”和“自我实现人”这三中假设的基础上，提出了“复杂人”的观点。他认为人的需要和潜在愿望是多种多样的，而且这些需要的模式随着年龄的增长、在社会中所扮演的角色的变化、所处的境遇和人际关系的变化，而不断的发生着变化。该假设比较全面的总结了人性的特点，为管理者提供了很好的管理参考。

近年来，人力资源管理显示出了其特有的时代特征，我们需要重新界定人性假设的标准与内容，摒弃现代机械的、同一化的管理模式的不足，发展一种后现代的管理模式。

不同于现代组织理论，后现代组织理论对组织的认识有了很大的变化：首先，在动态环境中，组织的边界随着环境的变化而变化，建立在组织要素与外部环境要素互动关系基础上的组织边界，超越了传统的职能或部门划分的“法定”边界；另外，组织的结构从严格的多重官僚等级制度向宽松的网络化和相对自主型转变，新型的、反应迅速敏捷的知识共同体已经取代了被传统条文桎梏的部门；其次，关于组织规模的概念必须废弃，组织规模日益扩大；再者，单纯的组织被组织的商业生态系统所取代，组织必须在组织商业生态系统中共同发展、进化，才能使所有组织都更加坚固稳定；最后，知识经济时代，组织已不是一个物理的概念，应该从组织群，组织生态学角度来认识组织。本文将这种管理模式下的管理对象称为后现代的“个性人”，并加以分析，提出相应的管理策略。

2.后现代“个性人”假设的时代背景及其内涵

2.1“个性人”假设的时代背景

本文将1980年之后出生的青年定义为“后现代青年”。依据法国后现代主义大师利奥塔的观点，后现代是一种新的社会文化范式，它提倡反中心、反权威、反传统、反整体等，讲求对本质、传统、深度、基础和真理的瓦解，从而赋予了人们以新的思维方式、价值观念和生活方式。

2.2“个性人”假设的内涵

在上述社会背景下，当代青年表现出以下几点特征：

（1）个性张扬，思维活跃，敢于挑战传统理念。他们更倾向于让别人理解自己，而并非让自己去适应整个社会环境。

（2）有较强的逆反心理，不愿被约束。后现代青年的主动性比較强，行动积极，做事的效率高，不拖沓，然而相应的另一方面则表现为凡事欠思考，急于求成。这样难免易犯错误。

（3）文化素质较高，学习能力强，自信心进一步提高。由于受教育年限较长，知识的结构化程度更加合理，后现代青年的学习能力增强，能在很短的时间内掌握理论知识和操作技巧。

（4）自律性、抗压能力、责任心较弱。后现代青年注重自我，喜欢独自承担一些任务，但同时又表现为较低的自律性，行为懒散。

（5）目标明确，比较务实，功利化倾向明显。随着社会的进步，后现代青年的家庭教育较丰富，社会视野比较开阔，潜在的竞争意识较强。

3后现代管理模式的基本要求和基本原则

3.1后现代管理模式的基本要求

后现代管理模式比以往的任何一种假设理论都更加重视以人为本，建立在“个性人”基础上的管理，在管理中更加重视个人的因素，以满足其个性化的需求。对管理模式提出了更高的要求。

（1）尊重员工的个性需求

现代企业普遍实行统一化管理，注重满足员工的基本生活需求，但忽略了其个性化需求。庞大的企业组织是要众多职员来维持，企业员工在某种意义上也是企业的顾客，失去了员工的认同，企业将无法生存。

（2）引导并合理运用其个性特征

管理者充分尊重和了解员工的个性倾向，适时对各种不同的个性特征加以引导。“尺有所短寸有所长”，为每位员工提供适合的发展空间，将员工的个性特征与其职位、职责和工作内容相匹配，使其自然的发挥出个人特长，同时使企业的人力资源利用充分有效。

（3）建立更加科学的管理制度

后现代的人性化管理并非是对制度和纪律的轻视，相反，他更要求管理架构、规章制度以及激励制度的规范科学。

首先，在后现代组织中引入人力资本的概念，承认人力资本的产权要求，完善人力资本收益权制度。通过完善的价值分配体系的建立，满足后现代组织员工的多样化需求，有效的激励员工。

第二，重视机会对知识型员工的激励作用，完善人才配置机制。按照组织的分工和适才适用相结合的原则，通过合理配置，为他们提供参与决策和个人成长的机会、更大的工作权限和自由、更有吸引力的工作以及多样化的工作活动。增加他们对企业的向心力。

第三，重视内在激励的作用，完善精神激励机制。知识型员工渴望得到良好的工作成果，认为成果的质量才是自己工作效率和能力的证明。员工愿意发现问题和主动寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义，同时对组织也有所贡献。

最后，加大对后现代组织中员工的培训与开发力度。后现代组织的混浊状态和变革的常态化，使得独特性的知识成为组织提高核心竞争力的关键因素，同时亦要求员工具备新的技能和积极的心态。

3.2后现代管理模式需要遵循的基本原则

为使管理模式能够充分发挥作用，显示出自身的优需要遵循以下几项基本原则：

人性化原则：人是思维最丰富的动物，后现代青年个性十足，思维活跃，僵硬的规章制度会使他们的逆反情绪加剧，从而阻碍工作的顺利开展。

灵活性原则：管理者要将合理的制度约束与不同的激励措施相结合，将显性激励为主变为以隐性和显性激励并行，从而给予员工以充分的尊重，满足其自我实现的需要。

组织协调原则：后现代青年多数生活在独生子女家庭，一贯缺乏团队协作的意识和技巧。要进行科学的组织设计，完善制度，合理分工，树立良好的企业文化和组织文化，发挥最大的整体效用。

任人唯才，按岗选才，“因材施教”原则：设定严格的招聘流程，择优选才。摒弃单一化的招聘条件，吸纳各类人才，优化人才结构层次。“因材施教”，让每一位成员都能在最合适的岗位上发挥出最大的潜能。

4.后现代管理模式的理论框架

企业组织结构中可加设职业测评部，掌握员工的职业发展倾向、性格特征、生活状况等基本信息，在此基础上进一步了解员工的短期或长期需求。这里称其为“愿望”。员工的愿望可能有多个，按员工对其渴求的强烈程度由高到低依次排列，填写在每位员工特定的愿望卡上。企业针对不同的愿望制定相应的模拟激励措施。构造企业的生产函数，通过利润最大化决策，寻找出最优激励路径。

如图所示 [8]。员工为实现愿望付出的成本为努力成本，包括闲暇、体力和精神耗损、机会成本等，用直线L表示，也就是员工的预算线，纵轴代表工作，横轴代表时间。图4-2中切点A则表示在员工可承受的努力成本范围内，他的效应达到了最大化，即他很好地平衡了工作与生活的关系，他的幸福感较高（u1）。相反的，如果一味提高员工的工作量，而使他无暇顾及生活，那么他的幸福感即效用也将降低（u2）。

当然，在整个组织框架中应始终贯彻我们前面提到的“基本要求”和“个性化原则”，以确保企业激励围满足绕员工的个性需求开展。需要指出的是，具体采用哪种激励手段要事先与员工达成契约，以减小因满足次优愿望而导致的心里落差。

参考文献：

[1]Edgar H.Schein. OrganizationalPsychology [M].北京：中国人民大学出版社，2009.

[2]F.W.Taylor.科学管理原理[M].北京：中国社会科学出版社，1984.

[3]George Elton Myao.工业文明的人类问题[M].北京：中国社会科学出版社，1994.

[4]Abraham Maslow.動机与人格[M].第三版.北京：中国人民大学出版社，2009.

[5]宋德孝.后现代文化对青年的负面影响及其对策额分析[J].教学研究，2008年，第31卷（04）.

[6]吕梁.承在80后的茫然[Z].半月谈网：刘蕊，2010.