基于设计企业的绩效考核方案分析

崔晓明

摘 要 对设计行业来说，人是企业的首要资源，人才是高技术含量企业制胜不可或缺的战略资本。但仅拥有资源和资本并不能决定企业的发展，把人管好，把人才利用好，发挥资源的效能才是关键，这就是绩效管理。绩效管理中重要的一环就是绩效考核。如何通过绩效考核最大限度地了解员工的真实绩效，同时又通过考核促进员工绩效的提升，一直是企业管理中的一个难题。本文笔者将对所在企业CEI根据自身行业特点策划的绩效考核方案进行剖析，以便为同行业企业提供更加有效的制定绩效考核方案的思路和借鉴。

关键词 设计行业 绩效 考核

一、企业在绩效考核方面存在的问题

绩效考核一直是企业管理中的难点，因为考核的主体和对象都是思维方式多样化的人，且设计工作难以进行公平的量化。另外，对于CEI这个员工关系相对稳固的企业来说，人和人之间交织着复杂的关系网，通过相互打分这种形式来评价一个人的工作和绩效，难免掺杂个人感情因素，使考核结果偏离实际较大，加大了管理决策的难度，同时使考核流于形式。综合来看，目前绩效考核工作的问题主要有以下几个方面：

（一）考核面面俱到，重点不突出

企业在不同发展阶段，经营环境、经营策略、内部管理模式调整等因素都会导致对员工的工作考核侧重点发生变化。一套对各项工作面面俱到，没有考核重点的考核指標体系不但对测试员工真实绩效的效用低，也会对员工的工作思路和努力方向造成引导偏差。

（二）考核指标一成不变，不同部门千篇一律

一套“万用指标体系”考核所有同类部门，而且月月用，年年用，重复率高，考核人对指标的关注度下降，对考核注入的个人情感越来越多，考核工作已经偏离初衷。

（三）绩效考核代替绩效管理

绩效考核的重心是评价，绩效管理则是一个管理闭环，由绩效计划、过程管理、绩效考核、结果应用、绩效改进五个部分组成。原来的绩效管理停留在考核评价的环节上，绩效考核即绩效管理，没有配套的绩效管理措施，使绩效考核在管人用人、资源开发方面发挥的作用收效甚微。

二、CEI绩效考核体系

（一）绩效考核体系修订背景

绩效管理是推动组织战略目标实现及业绩持续提升最强大的内驱动力系统，是企业实现阶段性发展目标的必要保障。作为绩效管理的重要环节，绩效考核方案的制定是一个不断探索和持续优化调整的过程，CEI的绩效考核也不例外。

CEI是拥有1300余名员工的国内知名炼油设计企业，具有典型的设计企业组织架构，除职能管理部门外，拥有多名国家大师、行业大师、行业知名专家等高端技术人才，同时有配套齐全、梯次完备的专业设计队伍和工程项目管理队伍。绩效考核作为一项月度、年度例行工作，多年来从未间断，但考核过程中一定程度上存在上述问题，所以员工对这项工作的意义存在较大争议。随着市场面临严峻的形势以及油价的持续低迷，炼油设计的利润空间遭到大幅压缩。为完成营业指标，企业不得不通过完成加倍的工作来争取年度工作目标的实现，这为市场开发和员工的工作效率带来空前的压力。绩效管理是在这一时期企业不得不重视运用的一个必要手段。

基于企业所面临的困境，CEI积极面对，开展深化人力资源改革，从绩效考核方案入手，适时修订了考核管理制度，制定了适应企业现状的指标体系，并建立了配套措施，同时狠抓绩效管理的落实。

（二）体系介绍

CEI人力资源部研究了当前应用比较广泛的绩效考核方法，如KPI、360度、CS、KCI等。经综合研讨，认为根据企业当前的实际情况，其中任何一种办法都难以同时实现公平考核和激励员工的目的。因此，CEI成立了绩效考核研究小组，策划出一套自我应用的绩效考核体系，如下：

第一，体系架构——按照管理职能分工负责。人力资源部负责绩效管理体系的总体运行管理，企业管理部（战略研究部门）负责对分支机构、短期工程项目以及市场开发的经营指标完成情况进行考核，项目管理部负责对各设计专业室以及设计项目的生产运行情况进行考核，安全环保部负责对HSE工作开展情况进行考核。另外，对员工的考核在人力资源部的总体指导下，由各设计部门和管理部门负责制定本部门绩效考核细则，并组织开展对部门员工的绩效考核。

第二，考核类别及频次。类别：考核分为部门考核和员工考核。部门考核分为设计部门和管理部门分别考核；设计部门考核人由各职能管理部门、公司领导小组分别占不同权重进行考核，管理部门由相关职能管理部门、设计部门、公司领导小组占不同权重进行考核。员工考核分不同层级由部门各级领导、员工进行360度考核，占不同权重。频次：考核评价按季度和年度进行，年度和四季度考核合并开展。部门季度考核综合得分为各单项考核指标的加权得分，全年考核综合得分计算：全年考核综合得分=一至三季度考核平均分×60%+四季度（年度）考核得分×40%。依照部门季度或年度综合考核得分高低，按设计部门、管理部门分别排列名次。

第三，指标设置。对每一类考核对象，设置共性指标和个性指标。共性指标由各管理部门从本部门管理职能出发制定针对被考核对象在考核期内完成工作情况的统一评价指标，指标由其制定，打分由其负责，每个部门视其对企业发展目标的影响程度不同分配不同的权重，加总权重在65%～70%。个性指标是指按照年初企业发展战略目标，逐层分解，落实到各部门的除日常工作以外，须在月度内完成的重点工作，每个部门不尽相同。这一重点工作事项由总经理办公室负责督办，公司考核领导小组考核，权重占比在30%～35%。

员工考核分不同层级，对于行业及以上大师、高级技术专家采用各职能部门、所在专业室、考核领导小组分别对其个人进行全方位考核。在当前的特殊时期，从指标设置和权重上突出市场开发、技术指导的重要性。对一般员工采用部门自行制定指标并自行完成考核，上报考核结果的方式开展，要求在制定的指标中突出工期和质量的重要性。

指标设置充分体现专业性、差异化，同一指标针对不同层级人员权重占比不同。

第四，考核结果。考核结果按“优秀、良好、中等、基本称职、不称职”5个等级进行评价，分别对应不同的分数段。考核结果最终将分岗级进行排名，并按照10%、45%、35%、5%、5%的比例划分为5个级，进行强制分布。

第五，信息化。为实现考核工作的精确、严密、公正，信息化是一个重要的策略，CEI开发了网络考核平台，在节省考核工作时间，以及提高效率、增强考核人的积极性方面成效明显，这也为考核体系的不断完善、优化，科学合理设置考核指标提供了可行性。

三、绩效管理体系和运行效果

配合上述绩效考核方案，人力资源部制定了绩效薪酬体系和兑现规则，同时将考核结果与员工岗级调整、干部晋升、先进评选等紧密结合起来，把考核的目的落到实处，也相应地提升了员工对绩效考核工作的重视和参与的积极性。这一考核体系在当前企业倡导市场开发、提升工作产出等方面发挥了积极作用，但随着企业内外环境的变迁，这一体系也应及时作出调整和完善，使之能常用常新，成效常在。

（作者单位为中石油华东设计院有限公司）

参考文献

[1] 李铁源.企业绩效管理中存在的问题及对策[J].经济纵横，2008（3）.

[2] 胡小兵.企业绩效管理应用研究[J].时代金融，2015（9）.endprint