新能源企业成本管控研究

曾云惠

摘 要 随着宏观经济环境的变化，国家进一步明确了大力发展战略性新兴产业。自2015年以来，国家对新能源汽车产业支持政策密集出台和落实，动力汽车行业迎来了高速增长的大好形势，以此带动了上游材料及配件需求的井喷式增长，同时也出现了上游原材料供不应求、价格飞涨，成本传导压力急剧上升的问题，锂电池电解液生产企业正处于成本问题矛盾和冲突的聚集点。本文阐述了高速增长和激烈竞争环境对新能源企业成本管控的影响和挑战，分析了新环境下新能源企业成本管控存在的问题，并有针对性地提出了新能源企业应对高速增长和激烈競争环境的成本管控对策建议。

关键词 新能源 制造业 成本管控 成本控制

一、引言

近年来新能源行业快速发展，行业内企业间的竞争日趋激烈，有效的成本管理和控制已是各企业在充满机遇和挑战的快速增长的行业里独占鳌头的重要武器。在成本管理的理解上仍表现出狭隘的、只注重点而不看面、只注重内部而不审视外部、只注重事后分析改善而不能事前布局，这些都是不可取的，都是抓小放大，没有抓住重点，在竞争中会处处受制，难以施展身手，眼睁睁看着大好的市场机遇急驰而过，成为竞争对手的经营城池。本文就新能源企业成本管控进行探讨。

二、高速增长和激烈竞争的环境对新能源企业成本管控的挑战存在的问题

（一）高速增长和激烈的竞争环境

新能源动力汽车行业的发展早在十多年前就开始在国内受到重视，产业链布局也初具规模。随着国家大力支持创兴创业，鼓励新能源行业的发展，不断出台新的加快加大动力汽车行业的发展措施，自2015年下半年开始，新能源动力汽车行业的发展呈星火燎原之势，市场需求呈爆发式增长，锂离子电池电解液市场需求旺盛，订单大增，供不应求，行业内一片欣欣向荣的景象。但锂离子电池电解液生产商随之面临的是另一个更为窘迫的问题——无法交付订单。因上游某一重要原材料的紧缺，而这一原材料的扩产周期长达两年，短时期内必将成为瓶颈。在此商机下，上游亏损已久的原材料生产厂商趁势提价，原材料价格每日一价，很快翻了几番。

在锂离子电池电解液领域，市场形势很快变得更为复杂起来，在这里，由于前期有过剩产能可以释放，不存在供应紧张，快速增长的市场仍需要通过优势竞争才能获取，技术优势和成本优势在竞争中仍是关键武器。竞争的激烈程度大大降低了材料成本向下传导的比例，很大部分材料成本的增加仍需由此领域内的企业吸收。而顾客端市场形势稳定，市场主要由国内外一些有名的巨头企业占领，他们对市场有较大的控制权，议价能力强，对产业链的掌控能力强。由此可见，电解液行业内企业面临着前所未有的严峻考验，五力模型中重要的两力全部失衡，成本控制压力急剧上升。

（二）新环境对新能源企业成本控制的挑战及存在的问题

价格竞争力是企业综合竞争力的主要因素，而决定产品价格的重要因素是成本。尤其是在新能源这种技术密集型的行业内，我们看待成本的视角不能仅用传统狭隘成本理念解读，局限于个体的挖潜，而是要放眼行业全局，实现上下游的资源整合，运用互联网经济、共享经济、鼓励创新创业等新思维参与市场竞争。在上述竞争背景下处于成本劣势的企业存在的成本控制问题也是非常明显的。

第一，成本管控定位偏低。虽然当前对成本控制的重要性的意识已经得到增强，但仍只是将成本管理放在企业经营管理的财务职能之下，对其定位仍偏低。在企业战略分析过程中，经营决策者更多的是考虑市场，对市场形势的论证是非常充分的，在经营战略中也是竭尽所能地论证与市场相关的因素，而相对忽略成本这一要素对市场格局的重大影响。但事实上在通常情况下即使经营环境有利于企业战略的实施，其他诸如技术、财务、人力等要素均能有效支撑战略实施，但如果成本不合时宜，很可能就是无法落地的战略。

在新能源这一新兴行业中，新技术、新产品、新商业模式会随时出现，颠覆性的“革命事件”也会突然爆发，由强大到弱小、由弱小到强大的转变均没有规律或惯性，但要想成为主流或主导，有一样永恒不变的制胜法宝便是成本被市场认可，并具有相对优势。所以，注重短期利益的战术性成本管理已无法应对瞬息万变的大格局中的成本管控需求。要想保持长期的竞争优势，一味地靠内部减少成本是不可能达到的，况且内部成本控制在新兴行业是一种限制快速增长的矛盾的自我约束，因为在快速增长的行业中，企业在不断发展，更需要资源支撑其成长和变化，无法用相对固定的预算和呆板的成本列支标准去限制。在这一阶段，对于内在成本，反而可以存在适当的资源超配以支持其在变化中成长。因此，战术性层面的成本管控在这一特定竞争领域的局限性就非常明显，它的局部性、内向性、短期性已成为企业发展的羁绊，不能支持新能源企业在高速增长和激烈竞争并存的市场环境下凸显自身的成本优势，助力企业竞争力的提升。

第二，成本管控定义狭隘。在没有跳出财务思维的成本管理理念下，大多数身处新能源行业、面临一个快速增长且竞争激烈的市场环境的企业，仍主要通过财务部门主导推动和组织一系列成本控制的协调活动，包括制定成本方针、定出成本目标、进行成本策划、实施成本控制。做得相对较好的企业能够将成本管理职责分解到各级管理层责任中去，由最高管理者领导和推动，成本管理的实施需要组织中全体成员的参与；并通过持续不断的对标改善，减少和压缩各项直接构成产品成本的项目，或减少所谓的非增值环节，减少产品质量保障体系的成本费用开支，以节约或降低成本，并不断地总结经验进入下一轮循环。

以上无限循环看似完美的内在成本挖掘，对处于产品成熟阶段的企业是可取的，但对于新兴行业来说，这种狭隘的成本控制活动无形中束缚了企业的活力，削弱了企业的创新思维，害怕创新带来的损失和浪费，试错成本不被许可，也许因此失去发现某一创新的机会。在这种情况下，恐怕成本控制做得越好企业越难发展。所以，身处新能源行业的企业在定义成本控制活动时，必须拓展到一个更高的层面，在行业定位选取、产品开发方向、经营区域选择、企业组织形式、供应合作、物流设计等方面对成本要素进行合理考虑，放松对内部成本的严格控制。endprint