平衡计分卡在地铁运营企业战略实施中的运用

2017-11-14梅莉

经营者 2017年7期

梅莉

摘要本文介绍平衡计分卡（BSC）的基本概念及原理，结合地铁运营企业的特征，利用平衡计分卡财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的指标体系，实施企业战略。

关键词平衡计分卡地铁运营企业战略实施

一、前言

传统认知里，平衡计分卡都是绩效考核的一种工具，平衡计分卡体系是一个有独特逻辑的战略实施体系。1992年，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论发表论文，首次提出平衡计分卡的概念。之后，卡普兰和诺顿又先后推出了《平衡计分卡——化战略为行动》《战略中心型组织》《战略地图——化无形资产为有形资产》《组织协同》《平衡计分卡——最佳实施战略》等系列著作，逐步建立了这一战略管理体系。

地铁是城市轨道交通领域的重要组成部分，具有公共产品的特征，同时又具备明显的商业性和一般竞争行业的特征。这种公益性和竞争性的双重属性引起了企业盈利与保证公益性服务、提高社会福利水平的矛盾。世界上大多数地铁运营处于亏损状态，地铁不可能完全按照投资回报的理念追求利润。为了探索地铁运营盈利模式，发展地铁经济，尽可能实现收支平衡，争取盈利，要求作为经营主体的地铁运营企业强化管理，引进更有力的管理工具。平衡计分卡作为一种战略的绩效管理工具，能使企业的日常业务运作与企业管理高层所确定的经营平衡和完善，有利于企业的长远发展。

二、何谓平衡计分卡（BSC）

平衡计分卡最初是作为绩效衡量工具出现的。后来，经过不断完善，逐步成为包含平衡计分卡、战略地图、战略计划在内的战略实施体系。

平衡计分卡的理论定义是：平衡计分卡表明，企业员工需要什么样的知识技能和工作系统（学习成长层面），通过创新及相关活动建立适当的竞争优势（内部流程层面），使企业能把特定价值带给市场（客户层面），从而在达成财务目标后最终实现股东价值（财务层面）。每个层面都有几个关键的KPI指标，四个层面共有若干个指标，共同构成了平衡计分卡，将企业的愿景和战略变成具体的目标和评测指标，实现战略和绩效的有机结合。

三、平衡计分卡在地铁运营企业的应用

地铁运营公司平衡计分卡的实施内容包括确定企业发展战略、制定目标、建立战略地图、确定关键绩效指标（KPI）、定期检查和战略调整、激励制度。前两项与传统的战略一致，这里不作阐述。

（一）建立战略地图

战略应该被描述成一张可见的战略地图，它将主要战略包含的内容及逻辑清晰地展示出来，如图1。按卡普兰和诺顿的定义，战略是由一组相互联系的战略主题组成。简单地说，战略要能描述成环环相扣的战略主题，这是平衡计分卡体系的逻辑起点。这一点有别于从战略制定到战略规划之间逻辑常常欠缺的传统的战略实施体系。

通俗地讲，战略地图包含三层意思：一是为了实现企业目标，企业需要组织很多活动；二是企业里的活动是按逻辑配合的；三是战略就是找到這些活动中的关键节点，这些关键节点就是所谓的战略主题，环环相扣的战略主题共同构成战略。对战略地图中的关键节点进行选择，可与战略分析中的关键成功要素分析相结合。它不仅使公司战略变得一目了然，横向、纵向沟通变得清晰、透明和简单，也使企业预算、资源配置更科学合理。

（二）确定关键绩效指标（KPI）

根据战略地图，把企业战略分解转化为财务、客户、内部运营流程、学习成长四个层面的衡量指标，建立平衡计分卡指标体系，确定企业关键绩效指标，将企业的绩效目标落实到各部门及员工个人。要结合企业的组织架构，根据不同职能对总体指标进行分解，如根据车辆维修部门的职能，按列车维修、保养规程及列车车况，预算出1年的维修保养费用。据此，地铁运营公司将公司总成本合理分解到车辆维修部门。

另外，由于地铁企业的公益性，绩效考核时特别注重安全性。因此，在法规与社会流程里面特别强调安全指标，要将安全指标落实到每位员工。

确定了关键绩效指标后，需要为指标确定年度目标值。从实践来看，一些优秀企业确定的目标往往是“跳起来、摸得着”，强调目标需要努力才能够实现，努力了可以实现。如果“跳起来，摸不着”，大家会对这个目标无所谓，不会付之努力。还有一种是“不用跳，就够得着”，根本不需要努力就可以轻松达成目标，目标完全起不到激励作用。目前，大部分城市地铁企业还在起始阶段，主要依靠政府补助，年度目标处于“不用跳，就够得着”的状态，等到多条线运营，逐步依靠自己的力量运营时，才能制定“跳起来，摸得着”的年度目标。

（三）定期检查和战略调整

平衡计分卡实施部门按季或月度准备相关评估指标报告，供决策层分析、考察。每年的资源分配过程中，都应该重新检查核定平衡计分卡指标。并应及时根据执行结果和发展修正战略。同时，根据战略变化不断地修正企业、部门、个人的绩效目标，只有第一时间内不断地改进与长期发展有偏差的地方，才能保证地铁运营企业的可持续发展。

（四）激励制度

地铁运营企业应该建立健全激励机制，将员工工资、奖金、晋升、教育培训等与员工所完成的平衡计分卡情况直接挂钩，最大限度地激发员工的热情和潜力，最大限度地开发和利用人力资源，从而提高整个企业的管理水平。

四、地铁运营企业的关键绩效指标体系

（一）财务类指标

地铁运营企业收入受客观条件限制，其经营的效益更多取决于降低消耗，在保证运输质量的前提下，节约运输成本，增加票务收入的同时对地铁资源进行开发利用。结合地铁运营企业的实际情况，该类指标确定以运营成本（车公里成本、人公里成本、人次成本）为主，运营收入（车公里收入、优惠票款补助）、营业外收入、收入成本比为辅。

（二）顾客类指标

在提高运营效益的同时，最大限度地满足乘客的“安全、快速、舒适、经济”需求，努力创建服务品牌，树立良好的城市窗口形象。该类指标以运营外部乘客满意度的指标为主，以内部协作部门调查指标为辅，包括乘客有责投诉率、乘客有责投诉回复率、乘客满意度、列车拥挤度、设备设施可靠度、设备设施完好度等。endprint

（三）内部运营流程类指标

地铁运营管理主要由行车指挥、客运服务、设备检修三大技术系统组成。三大技术系统的联动是地铁运营管理的根本，其他层面的管理也间接地为保障列车正常运营服务。为了实现前两类目标，地铁运营企业需要对企业内部进行全面的调查和规划，实现流程改造。在流程的分析、改进和描述過程中，可以对各个环节的绩效进行界定，推导出流程绩效指标。另一方面，由于地铁行业的特殊性，特别把安全指标（安检检出率、行车无事故天数、行车责任事故次数、行车责任事故伤亡人数）单独归为一类起到强调的作用。技术类指标有列车临修次数、晚点列数、正点率、5分钟延误时间、请客列数、清客率等。管理类指标有规章制度及管理责任等。

（四）学习成长类指标

鉴于地铁运营企业属技术密集型企业，需要一批既懂业务又懂管理并具备良好人格的人才，所以应该完善、健全、提升人力资源、激励机制和员工培训体系，形成以人为本、战略导向和团队精神为核心价值观的企业文化。具体指标包括技术研发规划、员工培训、能力开发及企业文化建设等。具体定义的指标有岗位持证上岗率、员工培训次数、员工培训时间、年度员工考核升岗率、技术专利持有率等。

五、实施平衡计分卡的几点建议

（一）积极沟通、达成共识

企业战略的实现是由全体员工共同努力完成的，做到全体员工充分理解企业战略的内涵，并达成共识，所以积极沟通和深入宣传显得尤为重要。企业可以利用不同沟通渠道让各级人员知道企业愿景、战略、目标与业绩衡量指标。

（二）加强信息系统建设

每个层面所产生的指标，必须进行数据佐证。作为现代化地铁交通行业，加强信息化建设是至关重要的。企业应该建立有效的网络信息系统，及时了解环节生产运营情况。

（三）做到高质量企业管理

在将战略描述成环环相扣的战略主题构成的战略地图之后，平衡计分卡又对每个战略主题设定了量化的战略目标，接下来需要为每个量化目标设计一系列的具体的行动计划。

（四）避免急功近利

平衡计分卡四个层面指标的因果关系是彼此相连的，要提高财务方面的绩效首先要改善其他三个方面的指标，这需要一定的时间。所以采用平衡计分卡进行绩效管理是一个长期、坚持不断的过程。地铁运营企业至少要用2～3年甚至更长的时间来建立、完善平衡计分卡管理系统，切不可急功近利。

（作者单位为南宁轨道交通集团有限责任公司）

参考文献

[1] 任俊正.战略十讲[M].北京：中国发展出版社，2016.