面向精益生产的库存改善的相关思路和方法探析

摘 要 库存是七大浪费当中影响最大的一个，它不仅本身占用大量资金、影响公司运营效率，还会带来很多其他的负面影响。高的库存会掩盖很多问题，如影响发现问题和解决问题的及时性，影响产品流转速度，会占用大量的空间，会浪费人力进行管理、盘点等。本文在研究现行的库存管理模式及相关技术的基础上，针对库存存在周转周期长、安全库存高、缺货现象严重和呆滞品存货趋高等情况，初步研究了库存改善的相关思路和方法。

关键词 库存 库存管理理论 库存改善

一、前言

在精益生产中，库存被视为万恶之源，精益生产方式实现其利益最大化目标的手段是实现零库存。零库存状态下，没有资金占用和仓库占用，是库存管理的理想状态。然而在多品种、小批量的制造型企业的实际生产过程中，由于产品的多样化以及组成产品结构的差异，各生产环节很难准确、及时地完成各自的生产任务，以致影响后续生产过程。另外，受不确定供应、不确定需求和生产连续性等诸多因素的制约，企业的库存不可能为零，因此完善的库存管理对企业显得尤为重要。

加强库存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止缺货，提高客户对质量、成本、交期三大要素的满意度。

二、制造企业库存管理中常存在的问题和原因分析

（一）周转库存高

周转库存是指在一定条件下，为保证生产、建设、流通的正常进行储存物资的合理周转量。对制造企业而言，它包括为保证企业生产不间断地进行必须储存的原料、材料、燃料、机电设备、仪表工具等物资合理周转量，以及企业生产的合格产品合理库存。周转库存是企业库存的一部分，它的高低直接影响企业的库存水平，从而影响企业的经营成本。

周转库存高的直接后果是库存物料的持有成本加大，降低了企业的经济效益。周转库存高的原因主要有以下几个方面：

1.企业内部绩效考核不合理。企业内部的绩效评价和激励机制可能存在阻碍企业的物流运作与控制的合理化。大多数企业的考核体系是以按时完成合同订单为核心的，并未考虑企业内部供应链的总成本。

2.库存控制方法不合理，缺乏经济订购量的概念。在订货批量方面，计划员和采购员无订货准备成本和持有成本的概念，更谈不上对库存控制模型的选择和使用。

3.缺乏有效的供应商管理。经济订购量往往要求小批量频繁送货、准时送货，也会使供应商的成本相应增加，因而供应商缺乏必要的主动性，导致库存控制难度的加大。

（二）安全库存过高

安全库存是指在给定时期，为了满足顾客需求而保有的超过预测数量的库存量。安全库存量高的原因主要有以下几个方面：

1.需求波动大。对于多品种的企业来说，每种产品的销售状况是根据销售员与用户签订的合同而定的，市场影响因素较多、预测难度大，从而导致对配件的需求不稳定。

2.供给波动大。供应商的独家供货、供应商的分布、供应商的产能、供应商的产品质量以及交付周期等原因，导致供给不稳定。

3.库存控制不科学。库存控制是指用于确保原材料或其他供应物资、半成品和成品货物以最低成本提供最大效益的一种技术。安全库存的设定可能没有经过科学的计算，而是单凭个人经验而定的情况。

（三）缺货现象严重

产生缺货问题的主要原因是未区分独立需求库存和相关需求库存。由于物料的需求与产品的需求可以根据BOM建立起线性的联系，如果只对独立的产品需求进行生产或采购，而未对与其有BOM联系的相关需求物料进行采购的话，将可能发生缺货现象。

三、库存改善的相关思路和方法

（一）紧密联系市场

1.加强预测的准确性。除了根据历史经验和市场情况分析的需求预测以外，应该进一步通过客户走访、竞争对手市场情况分析等手段来加强预测的准备性。

2.缩短预测时间。通过有效地压缩内部交付的时间即缩短生产周期，来压缩预测的期限，进一步提高预测的准确性。紧密联系市场，加强预测的准确性和时效性，可以使产成品库存得到有效的控制。

（二）压缩时间，提高反应速度

1.压缩制定需求计划与生产计划的时间。减少计划编制过程中的准备时间和重叠工作。

2.提高采购部门的工作效率，压缩订单发出的时间——EOQ。编制生产计划与物料需求计划的时间长短关系到企业的反应速度，各部门应将编制计划作为一件例行的大事来对待，对于长期采购的物料，可以考虑编制滚动计划来缩短订单发出周期。

3.加强与分供方的协作关系，压缩采购周期——VMI。原材料储备，是指为保证再生产过程不间断地进行而储备在流通领域和生产领域的原材料。为了减少原材料库存，可以与供应商结成战略合作的伙伴关系，对关键物资进行VMI模式管理，这种供应商管理库存的方式不但缩短了来料检验入库及产前准备的时间，还为供需双方带来了低成本管理的互惠互利策略。

（三）提高生产柔性，改善现有工序

1.整合现有资源，实行工序改善。首先要合理布局工序工艺路线，缩短在制品的运输距离，同时方便在制品在各工序间的转移。其次要提高瓶颈工序的效率，尽量减少瓶颈工序前的在制品积压现象，这样不仅缩短了在制品存货时间，同时也可以缩减由于在制品积压带来的在制品保存成本。

2.提高生产柔性，改变内部换模与外部换模比例。生产的柔性是随着市场需求的多样性而来的，生产活动在经历了大批量生产之后，迎来了小批量定制和单件小批生产。这就需要提高企业生产柔性，应用混流成产或者快速换模的方法。混流生产需要IT技术的支持，而快速换模就要改变内部换模和外部换模的比例，这本质上是并行工程，把换模工作的大部分在换模前完成。

3.均衡生产。如果某机型每天都均衡地生产，那么为了满足每天都发生的需求，就可以只持有1天的周期库存；如果隔一天生产一次，那么为了满足每天都发生的需求，就必须持有2天的周期库存。这样，就要在生产周期存储成本和生产成本之和最小的点作为均衡生产点。当然，这个点要考虑市场需求的影响。

（四）加强辅料管控，及时处理冗余

对辅助物料设定最大库存量和最小库存量，当出现供应商超送、生产未能按期消耗等情况导致超出设定的最大库存量时，则需要建立一个溢出库存区。为有效管理溢出库存区，需要单独隔离，并用目视化的方式来记录溢出刀具、辅料的种类、数量以及应对方案。最小库存量是根据采购周期来设置的，既不能大量增加庫存，又能保证不影响生产耗用。

（五）调整考核机制，使绩效考核与顾客的需求一致

顾客总是需要更好的质量、更快的反应、更大的灵活性和更多的价值。为了更好地服务顾客，要将内部的绩效考核与顾客的需求统一起来。在存货问题上，要在注重质量、价值的基础上，进一步加强对速度、灵活性的考核。

四、结语

本文对现行的存货控制方法作了简要的介绍，对每种存货控制都提出了一种决策方案。企业存货控制必须结合企业自身的生产经营实际，分析内外环境和条件，借助现代企业管理的工具和手段，采用科学的决策方法，以最小的资金占用获取最大的经济效益，这样才能使企业在激烈的市场竞争中保持竞争优势，立于不败之地。

（作者单位为中车大连机车研究所有限公司）

[作者简介：杨威（1984—），男，工程师，从事采购、制造、公司内部运营管理工作。]

参考文献

[1] 罗纳德·H .巴罗.企业物流管理：供应链的规划、组织和控制[M].北京：机械工业出版社，2002.

[2] 陈荣.物流供应链管理[M].东北财经大学出版社，2001.endprint