对“后劳动关系”的离职员工该这样管理

□ 文/雅侃

对“后劳动关系”的离职员工该这样管理

□ 文/雅侃

员工离职是当前企业改革和发展的正常现象。问题是，在我们的企业管理中，离职员工究竟是“企业泼出去的水”，还是“企业宝贵的资源”？

认真把握离职员工的“三个阶段”

在经济社会转型期，企业员工离职已成为新常态。基于劳动关系的时间演化顺序，可以将“冲突期”“离职期”，以及“离职后期”纳入“后劳动关系”阶段。虽然员工离职后与企业之间的劳动关系自动解除，但是将企业与离职后员工的关系归入“后劳动关系”阶段，不仅有利于提高离职员工管理的有效性，且有益于企业与员工劳动关系的进一步完善。

何谓“冲突期”？“冲突期”是企业和员工产生负面效应最多的阶段，表现为心理对抗、语言对抗、反生产行为等。企业应重点探寻“冲突期”内管理方面存在的症结，并针对病症及时有效地缓解矛盾。“冲突期”内离职管理是企业挽留员工的第一道防线，也是企业挽留员工机会最大、效率最高的时间段。

何谓“离职期”？这个时期劳动关系表现为：表面冲突稍有缓和，更多的关系行为出于面子和程序，员工离职意愿已决，企业难以挽回。“离职期”的补救措施也是阻止员工流动的最后一道屏障。

何谓“离职后期”？离职后员工有着极其重要的成本价值、信息价值，以及商机价值，这些都是企业进行关系维护的出发点，需要注意的是，对“离职后期”的人力资源管理没有时间终点。加强“离职后期”人力资源管理是企业需要重视而以往又常常忽视和遗漏的部分。这个时期的劳动关系表现为：联系频率呈峰值分布。企业与员工的联系偏少，通常会在非工作日、业务交流、企业合作时出现峰值。

以上这“三个阶段”的表现，是需要我们管理者认真分析和把握的。

“强关系”与“弱关系”的关系

进入“后劳动关系”阶段的员工，其负面情感和情绪会逐渐增强，此时劳动关系破裂的可能性会随着矛盾的激化而逐渐增大。员工与企业之间建立起来的“强关系”和“弱关系”在这段时间不断发生着改变。当“强关系”的关系修复能力小于“弱关系”的关系破坏能力时，员工离职意向将会增强，例如：直接管理者（属于“强关系”范畴）支持性领导行为产生的积极效果远远小于组织高层（属于“弱关系”范畴）辱虐管理行为所产生的负面效果。因此，在后劳动关系的第一个阶段，组织应增加“强关系”对企业员工的引导和支持作用，通过辅助员工脱离负面情绪干扰，最大程度上降低企业员工的离职意向。

当一个企业员工正式提交离职申请书后，企业应本着“买卖不成仁义在”的思想，正确看待员工的离职问题。

对企业组织而言，离职后的员工属于“特殊层面”的外部人员。离职后员工相对于企业内部公众而言，与企业存在着“弱关系”，相对于外部公众而言，与企业存在着“强关系”。员工离职后，企业和员工双方互动频率降低，且情感投入力度、亲密程度以及互利互惠交换程度逐渐降低。“强关系”影响程度逐渐被“弱关系”所超越，“弱关系”在企业与离职员工之间扮演信息桥的角色，有利于主体双方在社会关系网络中额外获益。具体而言，企业应主动创造一系列条件，以组织与离职员工互惠交换作为突破口，兼顾“强/弱关系”，通过“企友会”等非官方互动组织，为离职后员工与企业之间架构沟通平台，同时，技术手段地不断进步，为“弱关系”地不断发展提供了更为有利的条件。

企业对于离职员工的延续管理，在梳理“强/弱关系”对员工行为影响机理的基础上，应以修复和疏导相结合的方式，来提高对离职员工管理的有效性。

“离职管理”的管理学问

对离职员工的管理，当然是一门学问，我们不妨学学以下这个企业的做法，虽然他们的做法不是对“离职员工”的直接做法，但我们从中一定能得到启发。

中国石油兰州石化退休人员（其实也算是离职员工）复杂多样，群体养老金收入千差万别，前几年，为了让改革发展的成果惠及更多的人员，逐步解决历史遗留问题，除离休干部和退休职工以外，其他7类群体都纳入企业退休管理和服务体系，不同的体系有截然不同的政策支撑。随着国家对企业离退休人员养老金的持续调整，其他群体对待遇调整的期望值与日俱增，而这些都是企业无法满足和难以承受的。

近年来，兰州石化一方面企业退休人员大幅增加，退休人员与退休服务人员服务比例不断增大，从2011年、2012年、2013年分别为1∶148、1∶171、1∶187到2015年的1∶218，另一方面，退休服务人员都是企业分流分离的老弱病残，退休速度又远远大于一线职工，而且人工成本不断增加，企业瘦身对这些人首当其冲，服务人员的补充越来越难，导致服务人员素质与服务的要求差距越来越大。由于石化企业生活区和生产区高度关联的特征，退休人员服务工作的好坏，成为影响石化企业安全生产、影响社会稳定、影响职工队伍的一个重要因素。加快兰州石化退休人员管理服务社会化，构建具有炼化特色、适应形势发展的社会化管理和服务模式，能够有效保证石化退休人员安享晚年，也能减轻在职职工的后顾之忧，同时让即将退休的人员看到自身美好的前景，更加热情为企业改革发展出力出智。

对此，兰州石化采取了以下举措来加以管理：以“顶层设计”为先导，明晰大型石化国企退休人员管理服务社会化改革的整体方案；以“项目共建”为核心，积极创造大型石化国企退休人员管理服务社会化改革的物质基础；以“交叉任职”为抓手，切实做好大型石化国企退休人员管理服务社会化改革的组织工作；以“舆论宣传”为引导，促进大型石化国企退休人员对管理服务社会化改革的认同；以“先易后难”为策略，逐步推进大型石化国企退休人员管理服务社会化改革的进程；以“政府力量”为主导，发挥政府在大型国有企业离退休人员管理服务社会化改革中的主体责任。这种“管理”的结果，管出了成效，管出了水平，管出了荣誉。

如果兰州石化的做法对我们有所启示的话，那么我们再把问题返回到“离职员工”的管理上。

不可否认，现在很多企业的做法一直贯彻着“离职员工好似泼出去的水”这种管理模式，并没有真正意识到离职后员工对企业的价值。

具体的说，对“离职员工”的管理，主要是采取“认知”和“沟通”的办法进行管理—

认知为导向的管理。管理者应设身处地地站在离职员工的立场去考虑问题，学习国内外知名企业的人力资源管理之道，从用、选、育、留四个层面强化对离职员工的认识；要对“离职员工”的离职进行反思，定期邀请员工进行访谈，探究员工的需求偏好；切实转变传统家族式管理模式，重视员工的想法和意见，体现其主人翁意志；管理者还要学习并加强处理矛盾的能力，使“离职员工”的矛盾能够在第一时间得到处理和解决，不火上浇油，对已发生的冲突能够及时正面解决。

以沟通为手段的管理。沟通渠道多式多样，既有显性沟通，又有隐性沟通。其中，显性沟通平台有：定期组织领导与员工会谈，节假日组织员工聚餐，建设网络互动平台，开展团队竞赛等。显性沟通有利于加强同事、上下级领导之间关系的信任感和默契度，它是缓解员工内心压力的有效技巧；另一方面，隐性沟通也是沟通渠道的重要表现。比如组织新生代员工定期培训、优化领导与成员信息交换、加强领导意见反馈机制建设、鼓励员工以匿名方式指出管理存在的问题等。

需要强调的是，企业领导者或人力资源部门与离职员工建立的认知和沟通的非正式性联系，除能反馈相关信息外，还有利于企业和员工之间的感情，确保信息反馈的准确度，且在一定程度上也可起到“好马就吃回头草”的效应。如果我们做到了习惯站在离职员工的角度去看待问题、思考问题，让离职员工感受到企业的真诚，那么离职员工就会成为企业永远的朋友。

现如今，我国的人口红利已微乎其微，新生代员工逐渐成为劳动力市场的中坚力量。企业为管理和培养人力资源所投入的人力、物力和财力越来越多，且更希望将这些投入用于现有的员工及具有发展潜质的员工身上，而大部分企业忽视了人力资源库中的重要组成部分—即“离职员工”。