基层对接财务共享管理的途径

□ 文/马小红

基层对接财务共享管理的途径

□ 文/马小红

财务共享中心的成立，对公司下属各单位财务管理形成了变革性的影响，财务信息资源的集中共享、专业化财务处理对管理潜力的释放、规模化数据的对比应用等，刚性推动了基层单位财务管理效率的提升和低成本运行。其中，共享中心严格依据会计准则进行账务处理，倒逼各单位理清费用渠道，严格支出范围，确保业务工作量合规有效、资料完善；共享中心将内控风险点监督和控制措施嵌入共享服务流程，通过“双向监督”机制，有效防范运营风险。管理者通过共享中心平台，运用分月度成本发生模型监控，倒逼各采油厂提供真实准确的发生费用及预提费用信息，确保成本发生、投资状况得到最真实的掌控。而采油厂作为基层的生产单位，应尽快适应财务共享服务的发展要求，高质量对接应用共享流程、标准，积极运用共享理念探索改善内部管理，也是保障公司共享中心平稳运行且创新推进的关键。

现有信息化管理系统的有效对接与优化整合

财务共享中心成立初期，必然要进行基于组织战略的流程设计和标准制定，建立财务共享服务平台，而油田公司、采油厂目前实施的Fmis7.0账务系统、集中报销信息平台、司库平台等系统，已经能够满足信息化共享的要求，可以将相关系统应用于共享平台中，对应的账务核算、费用报销、付款等业务也适应财务共享业务需求，通过设置对应业务明细的管理流程、运行节点及要求，可以选择性纳入到平台进行处理，能较好地保障共享中心与所服务油田各单位之间的无缝衔接。与共享中心业务对接运行后，采油厂需进一步推进业务前端及运行过程中的信息化共享能力建设。

一是要与共享中心深度合作，解决好合同系统、账务系统及司库系统信息等未能很好地对接共享的问题，如目前因账务系统与付款平台数据未共享，发起付款尚需另行手工提交付款申请的问题，引起大量工作重复，可通过简单的整合设置形成信息共享，在付款时只需进行系统点击操作即可。

二是要在基于业务终端共享（账务共享处理）基础上，提升采油厂业务发起端、审核端、结算端的信息化共享运行水平，探索形成业务全流程的电子化记录、线上审核流转方式，形成电子化的凭证、资料流转模式，为后期全流程网上结算以及凭证自动化处理探寻方向。

三是要在基层层面建立基于当前账务共享数据的后台分析体系支持，主要是基于区块的产量、地质、资产数据的信息化支持以及基于费用发生的生产设备基础数据、生产组织工作量等信息化支持。如对于电费的成本发生，目前运行的数字化系统已经能实时反映并传输各设备的电量参数等数据，通过设置对应于账务成本中心的各单位运行设备实物量数据体系，能够清晰掌握并精准分析成本发生的现实情况。

其中要不断探索共享信息环境下采油厂财务与业务的有效对接融合。业务运行全流程的信息共享、资料完善程度决定了终端财务办理的效率。

在业务运行信息资料形式上，从合同前端及业务前端即明确核算费用渠道、列支科目、费用发生区块、工作量、金额等与账务对应的内容，业务人员从业务发生到运行审核过程中，如实合规反映相关信息，为后续自动化账务处理奠定基础。

在业务运行信息化共享上，投资业务主要配合共享中心实现与ERP系统的有效对接。成本业务方面，如采油厂现行的井下作业、运费等主干费用的电子化结算系统，已经实现了从业务发起到结算的全过程信息化运行，进一步探索拓展易于处理的标准及流程，为解决共享前端扫描、填单工作量大的问题提供有益经验。

共享管理的财务流程优化和管理手段创新

按照国际化企业的成功经验，伴随着共享中心的深入实施，财务运行效率将提升50%以上，财务组织机构将得到精简，职能进一步优化。就采油厂而言，将实现会计核算与财务管理的适度分离，财务会计核算、账务处理、报销、结算付款等业务岗位要进行优化压缩，预算成本管理、资产管理、档案信息管理、经济安全监督管理等管理职能将得到加强。财务管理重心要向前端延伸，压缩机关审批及管理运行层级，下放管理权限，后期在做好业务源头的标准化和规范化后，甚至可以取消机关部分业务主管审批，强化作业区自主管理。

实施财务管理的信息化手段创新，逐步运用基于数字化生产、经营基础数据库上的大数据统计及分析功能，为决策提供必要依据；利用移动互联网技术，探索报销的移动申请、移动审批等功能；积极研究物资的二维码扫描出入库、资产的全生命周期信息化管理、市场化服务的数字化现场监督等信息化手段，全面提升信息化管理水平。

建立共享数据下的信息化预算成本管控模式，充分发挥共享优势，健全完善全面预算信息化管理体系。一是预算管控前端通过远程视频预算会议研究阶段费用规划，将所有费用的立项全部纳入预算管理平台，由各专业人员线上同步研究审批，强化源头管控与总量控制。二是预算管理过程中，按照费用要素分类由专业部门对口管理，同时利用生产数字化监控系统，生产、技术、经营结合实物工作量协同分析，“成本中出问题、生产中找原因”，共同研究推进挖潜增效。三是预算管控末端，在共享中心真实准确的月度入账数及预提数基础上，直接以月度账面数作为成本考核的依据，优化绩效量化考核体系，实行严考核硬兑现，同时依据共享数据源开展主干费用的效益后评价工作，强化追责。

财务共享信息流对实施多维度精细化对标管理创造了条件，实行多维度对标管理是促进精细管理的重要方法。通过财务共享数据以及后台相关联的实物量数据，建立公司之间、厂之间以及下属作业区、井区层面的多维度对标管理体系，将经营结果与生产运行、技术管理、安全管理指标有机结合进行综合比较，能够全面分析不足及原因；同时将对标管理向下延伸，重点开展班组、井站单耗对标管理，通过日常反馈，对异常成本单元及成本作业及时关注优化，改进运行组织方式，将精细化管理向纵深推进，提升采油厂的核心竞争力。

作者单位： 中国石油长庆油田公司第三采油厂