塔中区块总包“四个一体化”管理模式探究

□ 文/吴大奎 徐发龙 周瑞华 石磊 彭景云

塔中区块总包“四个一体化”管理模式探究

□ 文/吴大奎 徐发龙 周瑞华 石磊 彭景云

塔中400万吨“区块总包”油气产能建设项目，属大型“准层状”凝析气藏，开采风险高，碳酸盐岩储层埋深超过4500米，储层受断裂岩溶带控制，分布不均，是我国勘探开发难度较大的油气藏。近三十年来，中国石油牵头组织的塔中区域勘探开发经历了“四上三下”的漫长历程，到了必须改变几十年沿用的“单项工程超标、甲方全权统领”的生产组织方式，探索新的勘探开发管理模式的时候。

顺应市场发展规律，2014年中国石油川庆钻探工程公司（以下简称川庆公司）凭借公司在“地质研究、地震勘探、钻井工程、井下作业、测井射孔、地面建设、油气合作开发等‘完整产业链’”的特色技术服务，取得了“塔中400万吨油气产能建设项目”（以下简称塔中项目）的总承包经营权，并创新全面实施“甲方乙方一体化、勘探开发一体化、地质工程一体化、地面地下一体化”的“四个一体化”运作管理模式，确保了圆满完成这项目前国内油气勘探开发规模最大的首个“油气区块总承包”项目。

区块总包“四个一体化”运作管理模式

明确权责关系，制定“四个一体化”管理模式

作为首个“油气区块总承包”项目，项目在“协议”中明确界定了甲乙双方的权责：塔里木油田公司作为项目甲方，负责项目实施周期、工程进度、安全与工程质量监管，以及合法合规性审查等工作；川庆公司作为乙方，全权负责400万吨产能建设项目的设计、采购、工程施工、油气处理厂建造、油气产能指标等合同约定的相关工作，以总承包形式组织运营的这一大型油气勘探开发“主导型”工程项目（“主导型”指：乙方全权负责油气开发项目的地质决策、工程决策和自主生产经营）。甲乙双方责任明确，甲方参与而不干预、乙方自主而不独权，目标一致，双方各尽其职通力合作。特别是赋予承包方（乙方）充分的项目自主权、决策权，调动乙方高效率完成项目的积极性、创造性和责任心；乙方在总费用确定、指定区块及时间期限限定内，按质按量完成甲方要求的各项指标，最终以获取的油气产能、钻探成功率、产能投产率等“开发方案指标”兑现项目协议。

在此基础上，川庆公司站在“主导”运作项目的高度，紧密结合塔中沙漠腹地构造复杂、开采难度大、项目时间紧的客观情况，反复研究国内外相关油田开发项目的操作模式和可供借鉴的做法，提出了整体优化推进塔中项目实施的总体思路：即创新管理模式、优化作业流程，全面实施“四个一体化”区块总承包运作管理模式，即塔中模式。

一、强化“甲方乙方一体化”，打造精干高效管理体系。

“甲方乙方一体化”，确定了塔里木油田公司与川庆公司的精诚团结，按照“三级”交流机制，从项目决策、中间管理到现场实施，既有分工，又不分家；既有小事独立解决，又有大事共谋完成。形成“1+1大于2”的合力，高效运行推进项目运行。根据项目初期运行中反映出的诸多矛盾和问题，甲乙双方及时制定应对措施，建立起以“决策层、管理层、执行层”为核心的“三级”交流机制，全面加大双方交流力度。

“三级”交流机制中的“决策层”主要包含塔里木油田公司和川庆公司一级层面的高层管理机构，具体负责项目大政方针的总体筹划和协调布局。“管理层”主要包含具体运作塔中项目的甲乙双方两个职能作用异同的项目管理部，按其职能行事，具体指挥、决策各子项目阶段性的施工，对项目的进度、质量、安全负全责；“执行层”主要包含承包方（乙方）下属的若干具体施工单位，负责对其设计、采购、地质开发、井位布局、油气钻井、处理厂建设等诸多工程展开施工建设。

二、实施“勘探开发一体化”，获取丰富油气资源。

“勘探开发一体化”，对塔中区块开发项目的油气资源从勘探评价、产能规划、工程建设等进行统筹规划，同时围绕甲方产能目标开展地质研究，实施“横向扩边、纵向扩层”的滚动勘探开发，实现勘探与开发两个阶段的平衡，保障最佳整体开发效益。

在“勘探开发一体化”模式的推动下，有效突破了碳酸盐岩岩溶地质油藏瓶颈，新增勘探面积536.9平方千米，新申报预测储量达4105万吨，节约了大量的勘探投资，获得勘探开发双收益的开采成果，塔中区块一大批开发井获得高产油气流，打开了塔中碳酸盐岩地震呈片状和弱反射特征岩溶油气藏的勘探开发新局面。

三、推进“地质工程一体化”，加快项目油气钻探步伐。

“地质工程一体化”，将所有的钻井、录井等工程建设都以地质设计确定的地下钻遇坐标点为目标；地质工作充分考虑工程建设的特点；项目管理人员通过对地质及工程方案的审核论证，统筹对项目实施决策、计划、设计、生产等一系列工作，提高钻井中靶率，确保钻遇优质油气层，以获得较高油气产能，保证项目建设目标的完成。

四、实施“地面地下一体化”，建造油气处理厂精品工程。

塔中400万吨地面建设，是整个项目中一个相对独立的重点工程。“地面地下一体化”，让工程技术人员在对塔中400万吨项目钻井（上游）地下油气资源测试获得预期产量时，提前介入地面（下游）油气处理厂及所涉及一系列内外输油气管网和装置的建造工作。上、下游互为着想，工作统筹安排，在设计上，上游为下游预留空间；施工中上下游无缝衔接，互为指导、互为监督，实现一体化统筹施工的高效率。

在上游钻完井任务按期完成并获得良好的工业油气流产量后，油气生产的地面建设工程迫在眉睫，为此塔中项目部：一是实地考察完善设计方案，严把设计质量关，参照塔Ⅰ处理厂存在的问题，在此项目的设计中加以完善和改进。二是专家把关深度审查设计方案，及时聘请国内资深老专家对初步设计的进度和深度进行审查；每周召开设计周例会及时掌握设计动态。三是认真做好三维模型设计，在施工图设计阶段，采用标准化、模块化设计，大力推广三维模型设计，努力提高设计成果质量。四是优化流程搞好物资采购。在施工现场设立物资中转站，负责现场设备、材料到货及分发管理和现场采购工作；针对物资采购流程较长的特点，采取提前准备、集中会签、集中审批等方式，缩短采购周期，从而保障了项目工期，体现采购施工一体化的优势。

区块总包“四个一体化”管理模式取得的成效

一、保质保量完成了塔中产建项目确定指标

精诚团结，克服重重困难，经过甲乙双方近三年、数千名员工夜以继日的艰苦奋斗，圆满完成了我国目前规模最大的油气区块总承包工程项目。钻完井33口，钻井进尺23.69万米，钻井成功率达100%；勘探开发综合成功率达97%，产能到位率达到120%；创新性实施“横向扩边、纵向扩层”的理念，新增勘探开发面积536.9平方千米，新申报预测储量4105万吨，创造勘探投资效益30亿元；勘探取得了重大突破，油气测试单井最高日产油气当量257吨，平均单井日产油气当量121.52吨；日产原油达到1700吨，标志着塔中400万吨区块总包项目原油日产已跨入“千吨”时代。

二、探索出塔中项目“四个一体化”运作管理模式

历时3年成功建设实施的我国最大规模的塔中400万吨产建总承包项目，是中国石油历史上的第一次。项目初始既没有成熟的样板可遵循，又没有成功的经验可借鉴。然而，甲乙双方冲破思想禁锢，勇于思考，大胆尝试，项目创新管理经历了一个由初期“平行管理”“融合管理”到中期之后的“高效管理”三个形成阶段，逐步探索出区块总承包“四个一体化”建设管理的塔中模式，为优质、安全、高效如期完成塔中项目起到了重要的组织保障作用。

三、甲乙双方合作共赢，取得良好经济效益

塔中产能建设项目从工程项目方案第一口井开钻，到油气处理厂竣工一次性投产成功，近3年时间给合作双方创造了很好的经济效益和社会效益。川庆公司“总包方”及下属的油建公司、二勘公司、蜀渝建安公司等8家单位取得经营收入50余亿元；创造间接和直接经济效益1.14亿元。此外，油田公司与川庆公司通过深度应用油藏地质筋脉理论，实施“横向扩边、纵向扩层”，扩大塔中勘探开发面积500多平方千米，完成了4105万吨原油控制储量，创造了近30亿元的勘探投资效益；勘探开发钻井成功率达97%，塔里木油田年油气生产当量约110万吨，折合人民币37.8亿元。

塔中区块总包“四个一体化”管理模式的创新性、实用性，为今后塔里木盆地其他区块，乃至全国同行业勘探开发项目的再实施，积累了宝贵的经验和可供借鉴的学习样板。

作者单位： 中国石油川庆钻探工程公司地质研究院