基于ERP系统的核电前期全面预算管理实践与体会

李涛

【摘 要】核电作为资金密集型行业，项目投资管控具有科学的管理方法和逻辑。但在核电项目建设的筹建期，可供投资使用的资金十分有限。所以如何合理做好资金使用预算，对资金预算的执行进行有效管控就显得十分重要。但预算数据处理繁杂，且管控的精细度要求较高，手工或通过简单的电子表格的处理方式已经不能满足核电项目的管理要求，亟需通过一个成熟的信息化平台将预算管理的想法和思路落得实处。

【关键词】ERP；全面预算；实践体会

公司在2014年成立后就对全面预算管理十分重视，在推行全面预算管理的过程中，公司将预算管理与公司的绩效考核以及公司的各项业务考核相结合，建立与年终评比、内部收入分配挂钩机制，但在实施ERP系统前公司预算管理仍存在诸多不足之处。首先，各部门预算管理参与意识不强，对预算管理的重要性认识不足，公司的成本控制工作做得不十分到位，虽然公司在进行预算的过程中会对成本费用进行预算，但是预算也仅仅是财务部门单部门开展的工作，各业务部门没有重视，没有成本控制的意识。其次，预算约束不到位。前面一点我们提到预算的实际控制主要是财务部门在开展，这就导致各业务部门无法从预算的编制环节就开始有一个预算管理的意识，因此执行的过程中也不会重视预算，而发生业务审批的过程中，财务部门更多是对审批节点是否符合公司要求的审批，只有到了最后实际财务数据出来的时候才与预算进行对比，这就造成了预算执行监督的滞后性。最后，预算管理主要依靠excel等手工形式开展，没有一个相对完善的信息系统实现信息化的管控，造成预算管理手段的相对落后，财务部门在预算控制与分析时仅能做总额控制总额分析。

一、ERP系统主要功能

ERP系统的中文名称为企业资源管理计划系统，该系统是依托计算机信息系统将企业各个业务资源进行一体化，从而对业务进行有效的管理。该系统最初的设计思路以及具体设计实施源于美国，系统从思路设计到最终的搭建为公司提供了有效的资源管理方案。它不仅实现了企业不同资源的整合，也将企业各个区域、部门乃至一些其他相关领域的信息有效整合进来，真正实现了一体化的管理，大大提高了公司工作的效率以及质量。该系统不仅是一个单纯的办公软件，它还给公司的经营管理提供了有效的管理理念和管理思路，在系统的应用过程中有效将各个资源进行整合，为公司实现经营目标提供了有利的保障。

公司于201 5年10月开始启动ERP系统上线工作，2015年10-12月试运行，各部门逐渐熟悉系统的各个模块和业务流程，次年，预算管理工作开始在ERP系统中开展，通过ERP系统来规范和管理预算管理工作，从开展效果来看，还是相对乐观的。公司基于ERP系统的预算管理工作，将预算从编制、实施、监控、调整、分析等各个环节都纳入一个平台，基于此平台的预算管理工作保证了各业务制度以及预算管理的全流程与集团公司的统一化，与此同时，还将ERP预算系统与公司的办公平台有效连接，既实现了预算编制的全员参与也保证了各业务部门可以实时查看预算的实际执行情况以及后续需要达成的预算目标和需要控制的费用额度，真正实现了预算的管理工作的自动化、系统化。因为公司还处在项目建设的前期阶段，根据公司的主要的工作内容、管理模式，所以采用了基建期的管理模式。

在ERP系统中将业务单元作为一个个子项目管理，项目定义是一个总括的项目描述，包括项目编码、项目名称、项目类型、项目开始结束日期，项目负责单位等多个属性：主要特征如下：

项目编码的设计让各个预算指标更加规范化和统一化。由于最初项目管理中，往往以一些具体的名称进行项目的沟通，此沟通习惯难免由于名称的不规范和不一致导致数据的不准确，而编码的设计和提出大大解决了此问题，全员预算管理采用统一的编码，提高了沟通协作效率，也为公司统一化的项目管理奠定了良好了基础，还提高了项目信息的查询下效率。

项目结构WBS：此结构是为了将项目管理层层推进的一个重要保证，它将项目一级级划分开，层层细分成更细小、更容易落实责任和更易管理的单元。WBS将与项目的组织结构相结合，形成项目管理业务的一个管理平台。核电行业项目结构将分为基建期与生产期等不同类型，建立不同类型WBS结构模板，项目结构建立根据模板进行复制维护。

项目定义创建完成后若需维护WBS结构，项目管理部门在系统中创建WBS维护通知单，项目主数据维护人员检查项目WBS结构是否已经存在，若已经存在，修改项目WBS结构；若不存在，判断需要创建是资本性项目或成本性项目，若为资本性项目，在创建WBS结构后由财务人员创建对应的在建工程，若为成本性项目则无需创建在建工程。

核电项目基建期的WBS结构实行分层管理，对于核电工程项目，母公司统一各成员单位的WBS结构及编码规范；各单位上层WBS结构固化，按照能源局NB标准执行；下层WBS结构划分机组（如果能区分）、厂房、系统、子系统，管理性费用按照预算管理要求划分。

第一层WBS为各核电工程项目名称；

第二层WBS结构按照业主工作包、工程公司工作包和外方工作包（如果没有外方工作包，则不需要）进行划分；

第三层WBS分为工程费用、工程其他费用、特殊项目、首炉核燃料、基本预备费、价差预备费等；

第四层WBS工程费用按照建筑工程、安装工程、设备购置划分，工程其他费用按照费用类别进行细分；

第五层WBS按照前期准备工程、核岛、常规岛、BOP进行划分，管理性费用按照预算导则进行划分；

第六层及以下划分机组、厂房、系统、子系统。

二、ERP系统预算管理流程

前述内容是对基建期工程使用的ERP系统的层次、结构的介绍，在以上系统基础上企业开始实施预算编制、预算执行、预算考核等一系列工作。

1.预算编制

预算编制工作是一个需要上下级多层级相互配合的一项工作，需要经过提出预算编制要求、预算具体编制、预算审批、审批之后再次沟通调整以及最终审批下达等多个环节。首先，公司财务部会根据公司整体工作计划要求下达预算编制要求。其次，接到预算编制通知的各项目部门需要编制自己部门的预算，预算编制完成后将预算指标以及预算依据说明一并报各级领导负责人进行审批后发送至财务部，财务部将各个预算进行最终的汇总并将预算的整体情况进行分析讨论审核。再次，财务将审核意见反馈給各业务部门。至此，完成预算的一上一下工作。随后，各预算部门会根据审核意见修正部门预算再次申报，经预算管理委员会审批通过的预算并下达至各部门，实现了预算的二上二下。endprint

2.预算执行功能

预算的执行是预算管理工作的一个关键环节， ERP预算管理工作的预算执行功能将预算的控制前置到此环节，很好地提高了预算执行情况的跟进效率并可以结合实际情况对预算开展情况进行有效的干预。预算执行的过程中将剩余预算信息纳入费用报销的审批中，预算不足或无预算项目不得报销，这样一来，既培养了业务部门成本费用控制的观念又将ERP系统使用前预算控制的滞后性问题大大解决，基于此功能的费用报销是基于预算审批通过的费用才能予以报销，也保证了财务报销与预算管理的有效结合。

3.预算考核功能

以往的预算考核是在业务发生之后各项数据都出来了才将实际完成情况与预算进行对比考核，而ERP系统的预算考核功能将预算的考核工作纳入到日常的业务开展过程中，让各个项目部门都能够及时地了解部门的预算开展情况以及与预算的差距，提高了预算达成的可能性，也将预算管理工作转变为一个全员参与的工作。

三、 建立公司全面预算管理组织体系

为适应公司新的管理模式，根据公司JYK1一体化管理的要求，建立了处室JYK 组织体系（包括处长、科长和预算工程师三个角色），同时组建预算工程师邮件群组、微信群组，各个处室各确定两名（分为AB角）处室预算工程师，预算工程师网络体系的建设，为有效推动全面预算管理奠定了人力基础。

1.预算管理委员会

预算管理委员会是预算管理工作的“最高决策人”，对预算管理的具体制度、原则以及预算的目标和调整等各个事项享有最高决策权限，鉴于此组织的关键作用，组织的具体成员也是由公司关键人员组成，既包含了总经理和副总经理，还是包含了各个部门的负责人，并且公司的总经理是该组织的第一责任人。

2.预算管理办公室

预算管理办公室是预算的组织和实施部门，该组织扮演了预算编制中上传下达的关键角色，将预算的编制通知下达至各业务部门，同时将业务部门的编制结果汇总至预算管理委员会进行审批以及审批后的下达。在预算的实际执行过程中，该组织还会监督预算的执行过程并对执行情况进行分析汇报。

3.预算归口部门

公司在预算组织机构中设立预算归口部门，预算归口部门按照公司各处室職责划分，如：建筑工程类的费用由工程管理处负责归口管理、设备类由设备采购处负责归口管理、管理费用类（办公费、会议费等）由公司办公室负责归口管理。实施归口是为了最大限度的实现资源有效配置和成本控制，保证预算更好地达成。该部门可以及时搜集预算责任部门的资源需求并上报至预算管理部门，提高了工作的效率。

4.预算责任部门

预算责任部门是预算具体编制和执行的实施部门，这些部门结合部门的具体情况编制部门的预算并根据最终审批的预算执行预算，该部门的负责人是部门预算的责任人。

四、基于ERP系统实施全面预算管理的意义

1.提高了预算的全员参与性

基于ERP系统的预算管理从预算的编制到执行中将各个部门各个具体的业务人员都参与进来，这样就有效提高了预算的全员参与性。在员工实际报销费用的过程中有效地将报销与预算审批、监控结合起来，并且员工也能实时查询自己部门的费用预算发生情况，提高了员工的预算管理意识和成本费用控制的意识。

2.推动全面预算管理工作的深入

ERP系统是一个资源有效整合的系统，它将公司的各个资源有效地纳入到一个统一的管理平台，在该平台开展预算管理工作，可以让公司的各个部门、员工有效参与到预算管理的全过程中，通过全员参与可以更好地推动公司、部门的重点工作、计划和目标达成，既保证了全面预算管理的深入开展，也为公司成本控制提供了一个保障。

3.完善公司管理绩效评价体系

绩效与预算完成情况的挂钩可以让绩效更加客观、可量化。基于ERP系统的预算管理工作将各个业务部门具体的业务开展情况纳入到预算管理体系中，实施监控实际与预算的差异，这样可以督促各业务部门更好地编制预算和执行预算，使部门的绩效考核与预算挂钩成为可能。

五、实施ERP系统建设应注意的事项

1.取得领导的理解与重视

ERP系统的搭建是公司业务信息化的一个关键，预算管理纳入到ERP系统也是预算由传统的、效率低下的预算工作中走向信息化和高效率的一个重要工作，基于ERP系统的预算管理对公司整体经营目标的达成具有巨大的作用。但是，在ERP系统中开展预算管理工作既需要技术的支持也需要公司从上到下各级人员的参与，是需要投入人力、物力、财力的项目。与此同时，在预算管理的过程中，预算的原则制定、过程实施以及调整等都需要严格的控制，如此一来，必须得到公司领导的理解和重视才能让项目更好地开展。

2.过渡期要统筹兼顾原则性与灵活性

预算管理工作在ERP系统的实施，需要各业务部门的配合并且也一定程度上改变了公司的绩效考核体系，此项目是对员工工作以及薪酬等切身利益具有一定的影响项目，在具体的推行过程中势必得到员工的支持才能实现。因此在推行ERP预算管理的过程中，要做好员工的培训工作，培训员工如何编制预算以及在预算执行中关注预算的实际进度，在绩效考核改变之前要充分听取员工的意见和解答员工的困惑，循序渐进地推行全面预算管理工作，一旦出现了一些具体的问题，要做到原则性和灵活性的结合，在大方向不变的情况下尽可能灵活地处理好出现的各种问题。

3.明确预算管理责任单元与责任人

基于ERP系统的预算管理工作是由预算管理委员会、预算管理办公室、预算责任部门等多个组织开展的工作，并且在预算管理中需要全员参与，这样一项工作要想有效开展，必须对各责任部门的职责进行有效划分并且确定责任部门的具体负责人，以此来保证工作的开展。

4.预算管理工具与管理制度须同步完善

基于ERP系统的全面预算管理工作既影响到工作的工具也影响到公司的一些具体的业务，此业务将预算从原本手工预算转为系统预算，这就需要公司信息平台的有效完善。同时，预算作为公司的一项重要工作，必须依托严格的管理制度来规范，尤其是考核制度将与预算有效结合，这就需要公司在推行ERP预算管理的过程中对信息系统工具和公司管理制度同时完善。

综上所述，预算管理在ERP系统的实现，首先提升了公司预算管理水平，将预算管控前置到预算执行中，提高了预算管理的科学性和合理性。其次，完善了公司内部控制体系，公开、透明的预算控制流程对公司搭建控制体系提供了有效的保证。提高了财务管理效率，大大缩短了预算分析的时间，提高了工作效率。

参考文献：

王钟炎、高丽娟，基于开放式信息平台的医院全面预算管理实践与体会.中国总会计师. 2015（10）.

注 释：

JYK ：指（J）计划-（Y）预算-（K）考核。endprint