房地产开发企业资金管理问题的研究与探讨

周丽娜

【摘 要】从20世纪90年代末国家推行住房改革后，房地产行业的发展在一定程度上促进了中国经济的快速增长。房地产企业属资金密集型产业，资金作为企业宝贵的“血液”，在开发阶段对现金流的依赖程度相当高，无疑对房产企业的发展具有重要的影响。目前，房地产行业正面临着严重的资金压力，本文介绍了资金管理对房地产企业发展的现实意义，分析了现阶段房地产企业在资金管理方面存在的主要问题，并在此基础上提出相关的对策和建议。

【关键词】房地产；资金管理；财务风险

一、房地产资金管理的现实意义

房地产开发企业不同于其他传统型的工业企业，具有施工周期长、资金投入量较大、税收负担较重等特点。因此，房地产开发企业对于资金的需求更加迫切。随着2016年全国房地产企业市场热情不断升温以来，国家对房地产行业实行分类调控，全国各地纷纷出台包括限购等调控政策。最近，全国533家银行中有20家银行已经叫停了房地产按揭贷款，其他银行纷纷收紧按揭放贷规模和上调贷款利率，限购限贷的大环境无疑对房地产开发企业的竞争造成更不利的影响，尤其是增加资金回笼的压力。在这种经济背景下，加强房地产开发企业的资金管理具有重要的现实意义，具体表现为：

1.有助于降低企业财务风险

详尽的资金管理计划能够帮助房地产企业控制开发环节中的资金投入规模与进度，能够针对资金需求，预先对资金的周转和融资进行统筹安排，这样预先采取相应对策将有效规避或降低企业财务风险，从而防止企业在资金关键使用阶段出现资金不足而打乱后续资金筹措步骤的局面，并能够有效把控整个项目的开发进度，进而消除资金周转不畅甚至资金链断裂等潜在的隐患。

2.有助于提高企业经营效益

加强资金规划运作和控制分析管理是提高资金使用效益的一种重要手段，加强资金管理将使企业资金存量和现金流保持在一定的合理水平，可以及时掌握企业资金使用情况、现金流动性情况，以保证企业经营活动健康有序，防止企业资产流失、资金管理失控，从而提高企业经营效益。

3.有助于增强企业市场竞争

企业通过提高资金管理水平，督促各项财务管理制度有效实施，合理安排好开发项目各流通环节的资金存量来优化资金使用结构，加速资金周转率，以最大化的资金使用效益、最优化的资金使用时限、最安全的资金筹措渠道来提升企业市场竞争力和风险抵抗能力。

二、现阶段房地产开发企业资金管理存在的问题

1.资金的风险管控意识不强

目前，由于各管理岗位资金使用的管理职权还比较分散，很多企业并没有系统性的对资金使用情况做筹划与控制。而对项目负责人来说，资金风险管理的意识薄弱也会导致资金管控不及时，从而导致企业资金运作在企业的使用中往往处于较为被动的地位，在前期投资时会忽略资金使用计划的编制与管控，到了企业销售回款不力、银行按揭缩紧或者资金周转不灵时才意识到资金管理的重要性，那時已经为时已晚。

2.外部融资利用不足

房地产开发企业资金来源主要为公司股东投入股本金、股东借款、金融机构融资、企业债券，销售回款、施工企业的工程款垫付等。而金融机构融资、企业债券对大型企业来说较为有利，对中小型企业只能是望而却步。国家对房地产企业宏观调控的其中一条措施就是缩紧银行对房地产企业的贷款发放，严控各类信贷资金流入房地产企业，外部融资渠道的收紧更加容易产生资金压力。

3.自身经营能力不足

（1）专业性不强

企业内部由于前期市场调查和可行性研究报告做的不够充分，测算人员不够专业，考虑不确定因素不够周全，容易导致对成本的控制、施工进度、销售节点不可控。而产品结构和房屋类型对需求方用户市场的调查不力，容易产生整个项目的测算偏差较大，如果不考虑资金的滚动使用及时间价值更容易诱发经营风险。

（2）人员素质不高

项目投资测算是房地产开发企业投资初期必须要重视的一项工作，房地产开发项目预算人员的业务素质及工作经验尤为重要。而很多房地产开发企业高层管理人员管理存在经验不足，对资金投放使用不重视。如果企业规模不够，实力不强，则对地块取得的土地款支付无优势，徜若对房地产开发项目规费优惠政策把握不好，也都将影响开发初期的资金使用量。

（3）预测缺乏合理性

房地产开发项目投资前对项目的评估测算不足，立项时投资规模的不确定及开发周期的安排不合理，都会导致项目设计安排的不合理，由于未能及时考虑缩短开发周期资金占用所带来的资金时间成本等现实问题，极易出现造成前期投入资金压力较重。

4.企业资金使用效率不高

（1）成本控制不严格

成本管理人员对房地产开发企业施工及大宗商品采购的成本价格不熟悉、对成本控制缺乏意识，以及未能严格执行设备材料及工程的招投标制度都会导致资金使用的浪费或不足。而有些企业未设立内部监管部门或监管形同虚设，机构设置缺失，前期的一些政府类规费的政策性掌握不熟还会产生造成不必要的规费支出，进一步增加了管理成本。

（2）销售回款速度变得日益复杂

因为目前银行收紧对房地产开发企业的按揭贷款额度，银行会控制按揭的发放时间，造成按揭回款非常被动，周期较长对项目开发房产不利。财务及销售人员不重视回款的重要性，会导致销售回款不利缺乏主动性，企业坐以待毙，不主动寻找出路，资金压力会越来越大。

三、房地产企业资金管理优化对策

1.加强企业资金的风险管控意识

全体员工要树立较强的资金管控意识，项目负责人要做为资金使用的第一责任人。合理安排好资金在各使用环节的收支情况。建立更加完善的项目预算制度，将预算做到进一步的细化，从项目预算、年度预算、季度预算到月度预算都要严格按照预算情况进行管控。还应该对预算执行情况进行考核与评价，作为相关部门的业绩考核指标之一。

2.充分利用外部融资

企业因通过多渠道进行低成本融资，以确保项目正常运行。通过银行贷款，信托融资、债券融资等方式积极主动于各部门对接。在开发前期，可以通过土地抵押取得项目开发贷款；开发中可通过在建工程抵押取得项目贷款；后期自持物业可做房屋抵押贷款。一般正常融资成本控制在银行基准利率上浮10～100%之间。而信托融资的成本较高，一般企业在资金宽松的情况下不予考虑。债券发行融资会较一般的融资手续繁杂的多，成功率较低。另外，企业要多元化经营，不要只局限于房地产开发，可结合房地产上下游企业的关系成立建材销售企业、建设施工企业、销售策划公司、物業管理公司、市场运营公司等，通过其他平台来满足资金的需求。

3.加强自身经营能力

（1）在前期项目投资时加强对对项目做专业研究评估

要求项目投资评估人员业务精湛、经验非富，熟悉房地产企业的每个环节。不仅要在拿地前，十分重视对周边同类市场做好充分的评估和考察，对房地产开发产品的地段、区位、价格、户型、面积、绿化、交通、配套等因素做足准备。一般情况下，土地成本占总开发成本的30%～35%；前期设计、报建、勘察、三通一平等费用占2%～3%；工程成本占总开发成本的45%～50%；营销成本占总开发成本的2%～6%（商业项目一般会高于15%），管理成本占总开发成本的2%～3%；财务成本占总开发成本的6%～8%；税收占总成本的13%～18%。因此，要合理控制成本，用总开发成本比例法来测算成本的分布情况。

（2）重视企业品牌建设

一方面，企业应争取低地价优势与了解熟悉当地规费优惠政策，企业自身必须具有规模化，增强一定的市场竞争力。取得土地时与项目所在地政府以共同推进城市建设为目的，取得最低价，降低土地的取得成本。而土地付款周期的谈判也将减小资金的占用程度；另一方面，企业要将自己的优势扩大化，与城市建设同步伐，尽量把握好企业与政府间的建设合同关系，在条件允许的情况下尽可能争取提高容积率，间接降低土地成本。

（3）规划时采取科学设计为回笼资金打下基础

规划时采取科学设计，分期分层次梯度的开发，尽量设计一些建设周期较短的产品，争取开发周期短的，在拿地后4到5个月内必须完成前期四证的取得，确保8个月内一期销售开盘，在短时间内确保快速回笼第一笔资金。这就需要在前期推出产品前摸清市场的需求，定价时考虑资金占用的时间成本而推出合理的价格策略，以确保盘活资金。

（4）成立成本中心加强项目成本控制

成立成本中心，设置成本控制的职能部门，设定成本控制目标，由各项目经理牵头，财务、工程参与，定期对项目的成本进行评估、分析、检讨，对成本与预算异常情况，需及时做提出意见并给出纠正意见及建议。合作方的确定需通过公开招标的方式。设计是控制成本的关健。加强设计部门的成本意识，在保证质量的前提下控制成本的投入。规范材料及用工标准，减少合约履行的纠纷和风险。完善设计变更、现场签约程序，明确相关人员的签字权限。开源节流，严格控制管理费用的支出。

（5）提高企业资金使用效率

①规划时采取科学设计，分层次的开发，设计一些建设周期较短的产品，争取开发周期短的在短时间内完成。以确保快速回笼第一笔资金。以本企业的商业地产为例：在开发项目拿地后4到5个月内完成前期四证的取得，8个月内一期销售开盘，回笼第一笔资金。在前期推出产品前摸清市场的需求，定价时考虑资金占用的时间成本而推出合理的价格以确保盘活资金。

②重视销售回款的重要性。房地产企业需增加多家按揭合作银行，以四大行为主商业银行为辅的办法，加快按揭回款的力度。成立按揭专题小组，成员由项目总牵头，财务负责人、销售负责人、按揭人员等组织，定期与不定期展开按揭回款专题会议分析按揭客户质量与情况，针对性的解决客户按揭相关的问题。在销售鼎盛期对客户的信用质量要有所选择，对下定未签约的客户及时按定单要求及时做挞定处理。鼓励客户一次性付款，对一次性付款的客户给予很大程度上的优惠来促进回款的实现。

③及时处理流动性不强的资产。低价处理尾盘、自持物业，对于整体转让的资产价格从优，及时去除库存，盘活资金。

综上所述，房地产企业的资金管理渗透于开发的各个环节，做好资金管理的管控工作刻不容缓。财务会计人员要从原来的事后会计核算提升为事前预算、事中控制的管理会计上来。同时，配合各相关业务部门，提高全员的成本控制意识，加强资金的使用率，降低资金的闲置时间，那样才能给房地产企业创造实质意义上的价值空间。

参考文献：

[1]吴婷 ：《房地产企业营运资金管理探析》《企业经济》，2011年第11期.

[2]陆勇 ：《浅议房地产企业资金管理存在的问题与对策》《会计师》， 2015年第22期.