论县级公立医院绩效管理

李关柱

摘要：我国在2009年提出了新的医疗卫生体制改革意见，经过七八年的医疗体制改革，目前已经到了改革的攻坚阶段。熟悉医疗行业的人都知道，医疗体制改革中最为困难也是最为重要的便是县级公立医院的改革。加强医改力度，能够摒除医院经营管理过程中的不足与缺陷，提升绩效管理水平。但是经过实地的走访调查，我们发现目前很多县级公立医院的绩效管理水平依然十分低下，在绩效管理过程中指标设立不科学，以至于在医疗行业竞争激烈的今天公立医院的效益越来越低。笔者以县级公立医院绩效管理为探究目标，从绩效管理的含义出发，结合当前医院绩效管理过程中存在的问题，提出适当的改进措施，为提升医院管理水平提供一些参考和借鉴。

关键词：县级医院；公立医院；绩效管理；问题和措施

绩效管理理论是从西方发达国家传入我国的，到现在已经有了几十年的时间，绩效管理首先应用在我国的企业当中，目前我国大多数企业都建立了较为完备的绩效管理系统，有效促进了企业的发展。经济体制转型后，国家政府和相关部门越来越重视行政事业单位的发展，为了提升各单位的效益，绩效管理理论从企业转移到了各个行政事业单位中，对深化事业单位改革起到了举足轻重的作用。医院作为特殊的事业单位，日常管理必然依靠绩效评价，只有建立比较完备的绩效管理体系，才能发挥出公立医院的社会服务价值，改善我国亚健康的就医现状。

一、县级医院加强绩效管理的背景

我国县级公立医院的地位很特殊，大部分都是由上世纪九十年代时多家医院合并而来，通过长达二十年的发展现在基本都属于二级乙等以上级别的综合性医院。由于城市的扩建，很多县级医院在近年来都实现搬迁，成立了新院。在医疗硬件设备上都有了巨大的提升，虽然如此，很多医院依然没有发挥出应有的价值，究其原因是医院管理者受到旧有的管理体制影响较深，平均分配的酬薪机构沿用到现在，绩效管理缺乏创新，员工积极性较低。这一切都体现了现如今加强绩效管理的必要性。

二、当前县级医院绩效管理过程中存在的问题

（一）对绩效管理的概念认识不清

目前很多县级公立医院都实行绩效评价，并且很多管理者认为绩效管理就是绩效评价，这种认知方式是不对的。绩效管理和绩效评价在概念上有着很大的区别，内容上更是不相统一。绩效评价只是一种对职工工作完成情况的评价方式，而绩效管理则是一门综合性学科，它包含管理目标、组织机构、反馈机制等内容。现在县级医院所处的阶段便是局限在对绩效评价的量化指标上，并没有具体的绩效管理手段，这种重视考核结果而忽视管理过程的方式只是会让员工被动的履行自身职责，无法实现管理上的互动。

（二）绩效管理流于形式

很多县级公立医院在绩效管理方面只是为了应付上级有关部门的检查，并没有真正的重视起绩效管理对医院发展的重要作用。从以下方面便能很好的体现出这一点，首先是绩效管理理论的缺失，一些医院将用于企业管理的绩效评价体系拿来直接在医院中应用，并没有根据实际情况对于管理流程、指标等内容进行修正，从而导致了绩效管理的可操作性很低，无法发挥出应有的作用；其次，有些医院绩效管理环节不完善，无法形成闭环體系，绩效管理仅仅局限于纸面上，使之流于形式。

三、县级医院加强绩效管理的措施

（一）提升医院管理人员和医护人员的思想认知

作为医院的管理者，首先要认识到绩效管理的重要性，认清加强绩效管理力度对医院发展的积极意义。将思想落实到行动上，深入相关部门开展绩效管理指导工作，用实际行动影响其他人员。为了将绩效管理落实到实处，首先要积极学习其他事业单位或者企业在绩效管理中取得的成效，并将其运用到县级医院的绩效管理中来，形成医院独特的绩效管理理论；其次要督促绩效管理体系的建设，做好把关工作，保证各项工作都能够顺利的进行下去；第三是将全体管理人员和医护人员团结起来，只有全医院的人共同参与绩效管理体系建设，才能够提升所有职工的工作积极性，促进医院良好发展。

（二）加强绩效管理体系的建设

1.绩效管理体系的建设原则

医院绩效管理一是要本着医院的实际情况，二是要符合当代经济的发展要求，在这两个的基础上，绩效管理体系建设应该本着以下原则：

（1）公益性原则：县级公立医院作为事业单位的一种，任何管理行为在符合自身盈利的条件下，都要发挥社会公益这一特性，从本质上上讲医院存在的价值就是为了人民解除病患，其公益价值的重要性是大于盈利的价值的，但是很多医院人员却没有认识到这一点，工作只是为了领到酬薪，在思想意识上没有提升到服务人民这一高度，对此在绩效管理体系的建设中，医院要加强与管理人员和医护人员的沟通，将公益性理念输入他们的大脑，进而提升工作人员的思想认知。

（2）战略目标原则：医院绩效管理体系的构建应该在符合本院实际情况的前提下，以医院总的战略规划为基本，绩效管理目标的设置不能在医院战略目标原则以外，否则可实行性将会大大折扣，绩效管理也不会收到太好的效果。

（3）沟通原则：绩效管理体系是一个整体性体系，它主要是依靠全院各个部门上下互相协作，加强交流和沟通来实现的，只有上下级、部门之间相互交流，才能及时发现绩效管理中存在哪些问题，从而对绩效管理目标和方法进行调整，做到不断完善。

2.构建科学、全方位的绩效管理体系

当前医疗卫生行业形势变化很快，绩效管理中要认清当前的形势，摒弃以往绩效管理中错误的观念和做法。尤其是在方法的选择和使用上，要加强考核与监督。考核是提升员工积极性的重要手段，只有加强考核，职工才会从心底里意识到绩效管理的重要性，医院的绩效管理目标才有可能实现。

为了让绩效管理体系更加的合理，除了要坚持上述三种原则，还要将各个部门、单位的管理目标纳入绩效管理目标当中，例如职工绩效目标，医院发展规划目标等。保证全员参与其中，只有构建起科学、全方位的绩效管理体系，使员工从被动接受转变为主动求知，才能实现医院的长远发展。endprint

3.科学配置考核指标体系

公益价值是事业单位的特有价值，绩效管理中在管理指标的建设上要充分考虑到这一点。绩效考核指标设立时，一定要以质量管控数量为根本，指标的设立不在于多，而在于每个指标都能够达到。要以全成本控制的方式将绩效考核与整个服务体系绩效考核有效的结合起来。县级公立医院对职工的考核，可以从行为、结果、过程角度构建相应考核指标，通过绩效管理体系科学改变，调动起医护人员为病人服务的热情。

四、县级公立医院绩效管理考核指标具体内容

根据医院不同单位工作人员职能的不同，我们将绩效管理划分为几个门类，分别为病区医生绩效管理、门诊医生绩效管理、医疗辅助科室绩效管理、护理区绩效管理以及后勤保障区绩效管理等，由于他们工作內容的差异，在绩效管理指标的设置上也要有所差别，体现出公平性原则。

对病区医生、门诊医生的绩效管理应该设置以下几个考核项目：工作数量、医疗质量、成本控制、医德医风。而评分标准则可以从下面几个方面展开：

对于工作数量的考核，可以计算医生病人接待总量、考勤在岗情况、出院病人总数等；对于医疗质量的考核，可以从药比，抗比，基药比、赔款率、欠款率以及平均住院日几个方面来衡量；对于成本控制的考核，可以从人员经费、固定资产折旧率以及其他直接成本上来评价；对于医德医风的考核，主要是通过节间的方式，可以采取患者满意度调查、汇总投诉数量等方式。

除了对在职人员进行调查外，对于医院绩效的考核也是重中之重，绩效管理指标可以设置门诊人次、出院人数、业务收入、药品收入、材料收入以及各项收入占比等，每过一定的周期就要将这些数据进行统计，之后提交绩效管理部门进行审核。在这要特别提到为了提升绩效管理的效率，县级医院要加强信息化建设，可以拿出部分资金购置相关的绩效管理系统和软件，减轻绩效管理人员的工作量，提升工作效率。

参考文献：

[1]李红旭.构建高效绩效管理体系 提升公立医院核心竞争力[J].经济师，2011（08）.

[2]白佑夕.浅谈医院绩效管理存在的问题与对策[J].现代经济信息，2015（09）.

[3]曾燕梅，邢瀚文，杨凤琴.浅谈医院绩效管理的设计与管理措施[J].世界最新医学信息文摘，2016（60）.

（作者单位：河北省故城县医院）endprint