黄金企业并购策略的探讨与实践

朱英晓

一、黄金企业并购的动因分析

（一）黄金的金融属性决定了黄金成为各国战略储备，由此奠定了其举足轻重的地位。我国是最大的黄金生产国，2016年國内累计生产黄金453.486吨，连续10年成为全球最大黄金生产国，与之形成对比的是我国的黄金储备却不高，但近几年随着经济崛起，黄金储备大幅增长，对我国国内黄金产业的增长及整合起到了很大促进的作用。

（二）从黄金的自然属性方面看，黄金作为一种不可再生矿产资源，黄金企业坚持“资源为王”的战略原则始终未变。如果仅限于保有现存的黄金资源储量，而不通过探矿、并购等方式获得新增资源，企业的长远发展就不可持续，从而倒逼其不断寻求新的并购目标，以扩大自身资源储备。

（三）从黄金行业的结构特点来看，目前国内行业集中程度不高，近几年大规模并购不断发生。中国最大的四家黄金矿山企业为中国黄金集团公司、紫金矿业集团股份有限公司、山东黄金集团有限公司、山东招金矿业股份有限公司，其黄金成品金产量和矿产金产量分别占全国的49.85%和40.05%。近年大型黄金企业公司利用资金、技术等优势不断并购资源优良的黄金矿山，2015年5月招金矿业收购中国最大的单体金矿—海域金矿、2016年9月中国黄金集团公司收购埃尔拉多黄金公司贵州锦丰金矿项目等大型收购不断出现，行业集中程度不断提高。

（四）从地域特征来看，黄金企业重点矿山分布比较集中，跟地质构造紧密相关。目前我国黄金矿藏主要分布在山东、河南、江西、云南、新疆等省份，比如紫金矿业股份有限公司紫金山金铜矿、山东黄金矿业有限公司三山岛金矿、鹤庆北衙矿业有限公司北衙金矿、招金矿业股份有限公司夏甸金矿等，这些地区的企业具有黄金开采及选冶技术的传统优势。打破地域限制，利用自身优势进行并购，成为黄金企业扩大规模的必由之路。

二、近年来国内黄金企业并购趋势

2016年中国市场并购交易数量为 822 起，披露价格的 501 起并购交易总金额达到 348.03亿美元。与 2015 年完成的 294 起案例相比，同比增长为 111.6%。其中，黄金行业的并购数量和并购规模不断增长，引领并购狂潮。2012 年至 2016 年的 5 年间，黄金行业共发生 85 起并购案例，涉及金额为 162.29 亿元。2016年黄金行业完成的并购交易数量为 69 起，占全年并购总量的 11.1%，并购数量仅次于房地产行业；其并购交易金额为 118.91 亿美元，占并购总额的 34.2%，在各行业之中居于首位。

三、黄金生产企业并购过程中的核心要素

（一）合理确定并购目标

首先是并购目标的选择。黄金企业在扩张过程中，必须以企业总体战略规划为指导。黄金企业拟完成一项企业并购，首先确定这笔交易是否符合公司长期发展规划，能否使公司价值得到提升，核心竞争力能否得到增强，以及对公司社会效益、声誉的影响程度。并购拥有前景的资源型矿山是黄金企业扩张战略的进一步落实，一项有价值的企业并购能够给企业带来经济上的规模效益。而黄金企业必须在并购实施前明确自己的并购对象，根据不同的对象制定适合的并购策略，合理预测并购目标企业而产生的效益，估算被并购企业的价值及其整合后的盈利能力，从而确定双方能够接受的收购价格，避免由于估算不合理而支付过高的收购价格而导致企业价值受损。

（二）控制并购规模

黄金企业并购应当考虑自身的规模和能力，避免因并购规模过大而使企业陷于经营困境。通常并购对象的规模大小与整合难度密切相关，并购对象规模越大，整合所要耗费的人力、物力、财力也会越多。因此，收购公司要根据自身战略规划，提前做好并购规模预算，合理控制交易规模。目前我国资本市场还不够成熟，现金支付仍然是支付并购对价的主要方式，从运营角度方面看，采用现金支付不仅会影响公司的资金链安全，还会因为大量负债增加财务风险。因此黄金企业应当充分利用目前的资本市场拓宽融资渠道，采用发行股票、可转换债券、混合支付和资产置换等多样化的支付手段来解决并购资金来源问题，减少企业资金运转的压力。

（三）把控尽职调查中关键环节

在并购项目中，前期的尽职调查对项目的推进起到关键性作用。黄金企业通常情况下要组建尽职调查小组，自行组织或委托中介机构来实施对并购对象的调查，根据其行业特殊性，除了常规尽职调查所涉及内容外，尤其要注意以下几个关键环节：

1.重视外部环境调查。并购矿山企业时应对其所处地理位置进行详尽的走访调查。如果处于自然保护区内、军事禁区及其缓冲区域内、水源地保护区等禁止或限制开采的区域内，并购后将为持续经营带来极大风险，甚至影响并购项目的成败。

2.谨慎验证资源储量。资源是矿山企业的生命，黄金企业并购决策前的尽职调查过程中，资源量的验证十分重要。为减少资源储量不实的巨大风险，企业并购前应派遣专门的地质人员进行钻孔验证或者重新选点钻探，以验证被并购方提供地质储量资料的误差及可信程度，根据验证结果对已经获得的地质资料进行修正，作为矿山设计开发利用方案及经济效益的计算基础。

3.合理进行企业效益估算。由于技术、管理、信息等不对称，不同并购主体对同一矿山企业价值估算可能存在差异。并购企业应当根据自身的技术优势，根据并购对象的资源储量、矿石性质、采矿贫化率损失率高低、选矿回收率水平等，结合对未来成本、市场价格走势，对被并购企业价值进行计算，作为并购价格依据。

（四）加强并购后的整合

我国黄金企业仍存在并购后没有充分发挥协同效应、整体效益达不到并购预期目标的情况，产生的主要原因是黄金企业对并购后的整改没有明确的规划和充分的重视，使得协同效应大打折扣。整合要上升到企业全局高度，不能仅仅局限于生产或管理的某一方面，充分重视并购公司与目标公司在各种方面存在的差异，例如经营战略、生产管理、人力资源、企业文化等。endprint

1.加强并购内部架构及生产流程整合。并购后，企业必须进行并购双方的内部架构的融合和协调，形成相互协作又相互制约的合理架構及制度，使企业并购吸收的人力、资金生产要素能够被高效地利用。生产流程整合主要包括对生产过程、生产职能的协同和整合，大型黄金企业进行并购后通常移植其自身更专业的经营政策、经营方向、生产技术、生产流程等至被并购企业，从而发挥企业的协同效用，提高企业整体的生产能力、降低生产成本，带来更高的收益。

2.人力资源管理整合是企业并购提升核心竞争力的关键因素。人力资源整合应重点关注以下三点：一是在企业并购活动确定并购对象时，就要提前对人事结构做出规划。根据股权比例、治理机构等对高管层进行前期考察，针对并购对象当前的岗位、人员等情况进行初步了解，对人事管理进行初步规划，保证并购企业对目标企业的控制。二是在并购之初，企业要提前做好相应的基础工作。人才是企业发展的重要资源，提高企业的核心竞争力就要致力于给核心人才创造责任感、归属感和安全感，留住核心人员，如技术人员、管理人员、和熟练工人。三是要加强与员工沟通。企业并购因为涉及到控制主体的变更，这种预期的不稳定性易造成员工思想波动，当自身未来职业生涯不确定时容易出现生产力下降和消极怠工等现象。

3.资产整合包括企业对无形资产、长期投资、流动资产、固定资产及递延资产等的整合。黄金企业对资产的整合主要是集中在对无形资产（资源储量）和固定资产的整合上。其中无形资产是根据并购企业资源储量、矿石成分进行探矿、采矿、选矿规划和有步骤的实施。而固定资产的整合包括厂房、设备等生产资源，根据并购前确定的开发利用方案对生产流程进行重塑，将原有的固定资产进行整合，提升资产使用效率。

4.企业文化有其多元性的特点，黄金企业并购的文化整合要坚持实事求是、尊重宗教习俗、当地民族习惯的基本原则，结合并购后企业的战略目标循序渐进，达到融合和再造的效果，切忌实行刚性操作。有效的企业文化整合能够提高企业的凝聚力、约束力，使整合后的企业在生产和管理上得到质的提升。

参考文献：

[1]姜军.公司并购交易与管控[M].知识产权出版社，2014，1.

[2]迈克尔.尼尔森.矿业投资指南[M].上海财经大学出版社，2012，6.

（作者单位：招金矿业股份有限公司）endprint