内部对标：集团管控的有力工具

2017-11-01郑贺中远海运重工有限公司

船舶经济贸易 2017年10期

关键词：船务对标中远

郑贺/中远海运重工有限公司

内部对标：集团管控的有力工具

郑贺/中远海运重工有限公司

内部对标对形成集团公司的凝聚力、加强集团化管理、促进降本增效和管理提升都有着十分积极的作用。

对标是企业寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法，是一个系统的、持续性的评估过程。是指通过不断地将企业流程和经营指标与领先企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。这同时也是模仿、学习和创新的过程。

对标的产生和发展

对标又称标杆管理，最初是在20世纪70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。根据“全球对标网络”的调查，对标已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法，世界500强企业中有近90%的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括Ford、IBM等。

目前对标管理存在四种形式，主要为：内部对标、竞争性对标、功能对标以及程序对标（即与业务不相关的公司就某个工作程序对标）。

通过开展对标管理，企业不但可以直接提升自身管理水平，还可提升市场竞争力，扩大市场份额，对引领产品及技术进步起到有力推动作用。国内外成功开展对标管理的案例很多，包括：美国施乐公司通过与日本企业对标，重新夺回了失去的市场份额；宝钢集团围绕技术创新与世界500强企业进行全方位的对标，其技术创新工作已经逐步实现了从“借鉴学习创新”向“自主创新”的跨越；中国电信同部分有代表性的国际一流电信企业对标，为中国电信成为国际一流电信企业提供有力支持等等。

内部对标具有客观性、时效性特点

中远船务工程集团有限公司（以下简称“中远船务”）组建于2001年6月，是中远海运集团旗下以大型船舶和海洋工程建造、改装及修理为主业，集船舶配套为一体的大型企业集团。中远船务集团在中国沿海大连、天津、南通、上海、舟山、厦门、广东等地拥有6家大型海工和船舶造修企业以及6家专业化船舶配套企业，形成了“北中南”科学合理的生产设置和空间布局。公司坞容总量252万吨，厂区总面积逾600万平方米，全系统在职员工1万余人，分承包方员工近4.5万人。2016年底，由中远船务工程集团有限公司、中海工业有限公司和中远工业公司重组为中远海运重工有限公司，对三家公司的硬件设施资源和人才、技术等软资源统一集中管理，使各类资源在中远海运重工范围内得以最优配置和高效利用。而内部对标继续成为中远海运重工增强集团凝聚力促使下属各企业之间取长补短、快速提升的有力工具。

在中远船务成立之初，存在着所属各企业管理水平参差不齐、管理模式不尽相同、统计指标口径不一、数据信息相对封闭等问题。为尽快打破企业间的信息壁垒，实现集团内部数据口径一致，促进企业管理水平的整体提升，中远船务决定在旗下船厂间开展内部对标。

从2002年起，中远船务开始在修船企业中开展对标活动，经历了学习探索、改进提高等过程，并根据企业管理需要和阶段特点不断调整对标工作思路，扩大对标工作范围，加强对标管理力度，使对标管理的影响和效果更加突出，对企业管理的促进和推动作用越加明显，为企业快速发展提供了有力的保障。中远船务对标管理工作的主要做法如下：

1．从数据来源入手，保证对标的客观性。

从开展对标活动开始，中远船务就要求旗下各企业紧密依托原有的统计网络，责成专人负责收集对标数据。为保证对标数据的真实性与客观性，经营、生产业务数据由各企业一线部门直接提供，而且大部分的数据直接取自单船，是未加工处理过的原始数据。为此，中远船务企划部制订了十几张表格，由不同部门填制，不同报表之间建立钩稽关系，使数据相互牵连，便于及时发现问题，同时也最大限度地保证数据的真实可靠。中远船务企划部作为汇总部门，承担数据的归纳、整理、计算等工作，并将对标结果定期通报各参与对标的企业。

2．月度收集、反馈，运用信息化手段保证对标的即时性。

中远船务的对标指标由各企业于每月8日前上报，中远船务企划部每月15日前将对标结果通报公司领导及各企业。尽管10年以来对标指标体系经过几次变动，方式和方法也几经改进，但按时报送数据和通报结果的制度却始终未变，对标工作成为企业的常规工作，而通过对标结果来查找企业问题也已成为各企业加强管理的重要手段和准绳。

在长期数据积累和流程稳定的基础上，2015年中远船务完成了“中远船务统计对标信息系统”的开发（见表1）。对标信息系统采用开放式设计，设有与SAP系统数据接口，可以直接从SAP系统中抽取数据进行汇总对标，提高了数据收集的质量、效率和即时性。

3．根据企业发展需要，适时调整对标范围。

中远船务从2006年开始涉足制造业务领域，2010年船舶和海工装备建造已成为中远船务的核心业务。2010年中远船务对对标指标体系进行了较大幅度的调整，将指标的汇总结果分为“综合”、“建造”和“修理”三部分，层次更加清晰；对标指标更加细化，信息量和覆盖面更大，尤其是制造业务的指标更加丰富，以加强对企业的指导性。

为了尽快提高造船效率、提高管理水平，在设定2010年对标指标时，广泛征求业务部门和造船企业的意见和需求，从各企业亟待解决的问题入手，设定了大量反映工效、物量、质量、管理等方面的指标，通过对标来间接促进生产能力的提高。尤其是企业间同船型建造水平的对比，对企业取长补短起到了较好的激励作用。

中远船务内部对标体系已经建立并运行十余年，通过对指标不断完善和信息系统的应用，对标工作已经成为企业经济数据分析以及生产经营绩效考核的重要数据来源，得到了有关对标企业的一致认可。

表1 ：中远船务统计对标信息系统

内部对标促进企业相互间取长补短

中远船务的内部对标工作，对集团化公司管理的作用和意义如下：

1.促进管理模式更加优化，管理水平快速提升。

中远船务成立之初，旗下有3家船厂，3家企业各有不同的发展历程、地理位置相距遥远，生产经营状况和管理模式都差别较大。除了核心船厂——A厂外，另外两家船厂（B厂和C厂）的经营状况十分不乐观。

通过开展经济效益指标（单船平均收入、平均毛利率等）和生产指标（平均船期、坞期等）的对标，落后企业实实在在地看到了与先进企业在生产效率和效益上的差距， B厂和C厂自觉自愿引进了A厂的“修船总管负责制”生产管理体系，配合关键经营、生产岗位的人员交流，使A厂的高效生产模式在集团企业内得以快速、彻底推广，使集团各企业的整体管理水平和企业效益得以快速提升，集团内企业管理模式得以快速统一。

2.企业间取长补短，促进降本增效。

中远船务一直将对标与经济活动分析紧密结合，每次将对标中提出的问题作为每月经济活动分析的重点内容，在会后制订措施并跟踪实施情况，使其成为改进管理的重要步骤和降本增效的切入点。如在“万元产值能源消耗”这一指标的对比中，发现A厂每月与B厂的修船数量相近，而用水量却远高于B厂。A厂通过认真查找用水过程中的漏洞，制订了切实可行的措施，并作为重点关注的问题，跟踪其实施的结果，终于使耗水量得到了有效的控制，万元产值耗水量下降了近30%。C厂发现能耗高于其他企业，通过加强对现场压缩空气的管理，并实时监控分析，发现“三气”接头存在普遍的漏气现象，由此进行了“三气”接头改造，改变“三气”施工终端快速接头结构和使用方式，大大减少了接头漏气现象，还节约了维修费用，降低了耗材采购成本。又如通过同类产品采购价格对标和同类工程外包、外协价格对标，发现价格差异并分析采购方式及供应商的选择等问题，并使这一做法成为各企业降低成本的主要途径。通过对标，企业都成为彼此的“镜子”，使企业能够及时发现自己的差距与不足，并达到共同提高的目的。