企业全面预算管理重在“细化”

范殿忠/大连辽南船厂

企业全面预算管理重在“细化”

范殿忠/大连辽南船厂

“知己知彼，百战不殆”，把企业内部的各种信息以及市场的各种信息结合起来，才能编制好全面预算方案。

又快到年终岁尾，一年一度的预算编制工作拉开了大幕。从各级政府到企业组织，再到企业的各个部门都要根据自身所承担的职能总结上一年度的预算执行情况，准备制定下一年度的工作计划和编制预算。

那么，怎么来编制预算？预算管理、经济责任制、价格指标分解、工资分配之间是各自独立还是有某种关系？如果有的话，是什么关系呢？

预算管理是实现企业战略目标的助推器

先来说说预算，预算管理又称为全面预算管理。

预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

预算是一种系统的方法，用来分配企业的人、财、物等各种资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

全面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般与企业的短期、长期、远期目标相一致)的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业的目标利润(企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等)为目的，以产值预测为起点，以优化资源配置为手段，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。根据企业的短期、长期、远期目标的不同，预算编制的类目和精细化程度也有区别。

全面预算管理作为对现代企业发展与成熟起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自上世纪20年代在美国的通用、杜邦等公司产生之后，很快就成了大型企业的标准化作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能于一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具。全面预算管理在企业的内控制度中日益发挥出其核心作用。预算管理是在一个特定经营周期内指挥经营管理活动的基本大纲。正如管理学家所说“全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法”。

掌握了这些就可以编制年度预算了吗，常见的误区又有哪些呢？

有人认为预算管理就是为了控制成本和费用，能少花的钱就少花，能不花的钱就不花。如果按照这个逻辑来进行理解和界定的话，全面预算管理不就是让我们的员工过苦日子吗？把我们的员工都解散，不就能减少开支了吗？“不是吗，我们部门上报的开支都被压缩了”。但显然这种理解是不正确的。

有人认为预算管理都是上一年度编制的，当时什么数据、信息都没有，编制的预算都不准，不可用，因此也就不予重视，糊弄了事。在实际执行的时候为偏离目标提前找好若干理由。

有人认为，预算只不过是一堆废纸罢了，能靠它来管理企业？每天发生的事情都在变化，怎么可能用一年前的数据来管理企业呢？

预算管理都包括什么内容？能不能用它来管理企业呢？我们用一个经典的例子来说明。

企业在发展初期是靠能人来推动的，我们将其叫做“老板式经营”。企业这台“排子车”靠老板来拉，车能装载多少、能拉多快的速度，取决于老板的个人能力。老板的经营能力特别强，企业发展也就特别快。在企业发展初期，这种方式有一定的效率和效果。当企业这台“排子车”的速度和装载量超过了老板本身能力的时候，企业将遭遇发展的瓶颈，如何解决？

我们引入了现代企业制度，就是把“排子车”变成“大卡车”，二者有四个东西是不一样的。

第一，方向控制系统不一样；第二，动力系统不一样；第三，刹车系统不一样；第四，操作方式改变了。

方向控制系统的解决之道是企业发展战略和规划；动力系统的解决之道是靠全面预算管理；刹车系统建立靠的是内部控制系统。很显然这三个系统要同时运作起来，就需要协调，需要一个新的方式来让这三个系统同时运行，新的运行企业方式的认同和建立叫企业文化，通过企业文化来使员工自动地按照约定的行为方式完成全部工作流程，实现企业的发展战略，因此操作方式也由老板亲自操作变成了由老板掌控方向，由员工按照规章制度进行操作。

现代企业制度建立以后，企业就发生了转型，由能人推动向制度推动改变，以确保前进的方向不会发生改变。所以，全面预算管理是建立现代企业制度，改变企业动力系统的一个重要手段。

如何制定企业的全面预算管理？

在实际编制预算的过程中，往往会有以下顾虑，因此这些问题是不能回避的：

一、是追求高效还是追求低效

全面预算管理应成为企业发展的持续动力系统，但我们在推行时，发现它并不总是具有持续推动力的。有人就曾经在推行这项管理后，深受其害，他曾在其回忆录里写道：“预算是美国公司的祸根，他根本不应该存在，制定预算等于追求最低绩效，你永远只能得到员工最低水平贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标。”很多企业管理者对此非常赞同。这个人就是通用公司前总裁杰克·韦尔奇。

真的是全面预算管理方式出了问题吗，如何解释杰克·韦尔奇的死结呢？

预算管理中出现讨价还价，争取制定最低指标，这不是预算管理本身的问题，而是在推行预算管理过程中，推行者对预算管理存在的认知错误，在很多的企业当中这个问题普遍存在。

以招待费为例，我们最头疼又最常见的问题是“年初抢指标，年末抢花钱”的“两抢”预算。这种现象是如何出现的呢？

申请预算的人会这么做：拿出去年的预算花费去平衡今年的任务，今年任务增加，物价上涨，预算费用也相应增加。没有深入研究预算的管理者会认为这个方法听起来非常合理，但已不知不觉掉入了“增量预算”的陷阱。

当我们把资源配置的预算建立在完成业绩的基础上，业绩越高，资源配置就会越高。为了得到更多的资源，申报者会在年初夸大自己的业绩目标来争取更多的资源配置，于是变成了“花钱竞赛”。“花钱竞赛”的罪魁祸首实际上是增量预算法。

增量预算法只能使用在利润中心，不可使用在资源配置中，所以杰克·韦尔奇死结的根本原因是使用了增量预算法来配置资源，引发了“花钱竞赛”。这里应该使用零基预算法。当然零基预算法需要大量的标准数据或历史数据。由于广大企业都建立了信息化管理平台，为企业的运营积累了大量的数据，因此，只要想办法，利润的零基预算法在辽南船厂实施也是可行的。

二、搞清楚预算、计划和预测的关系

辽南船厂在推行全面预算管理的时候，曾走进了以下误区，现予分享：

1．混淆了预算和计划的概念

有些人认为预算管理无法展开，是因为不知道明年需要做什么事，无法预知结果，所以也不知道应该花多少钱。干脆胡乱编报，故意弄错好找借口。

2．混淆了预算和预测的概念

一些人经常问我：“怎样能够把预算算准呢？”算准？恐怕只有男神或女神可以回答了，这是玩笑。问这个问题的人偷换了预算的概念，把预算理解成了预测。

因此，我们需要搞清楚三个概念：

预算的英文是Budget，计划的英文是Plan，计划是做事的打算，预算是做钱的打算。在全面预算管理中有一个重要的原则——行动计划（Action Plan），就是告诉你没有行动计划就没有预算。而行动计划是和公司的发展战略紧密相连的。比如说建造豪华邮轮，在我们的企业战略和明年的发展规划中都没有建造豪华游轮的计划，因此，如果在预算中直接申报了建造豪华邮轮的相关科目的费用，就违背了预算的基本原理。

预测在英文中叫Forecast，预测的回答可能为“是”也可能为“否”。比如预测明天会不会下雨，可能下，也可能不下。预算不能做“可能”的回答，而是必须。预测不是管理，而预算是，他的压力来自于“必须”二字。

我们在讨论预算的时候，没有必要去追求预算在要求“必须”的时候，准确不准确，很显然，我们说它准确也好，不准确也好，领导需要这个结果，你必须想办法来实现这个结果，并不能因为行动中的偏差来挑战预算的“指挥棒”作用。预算是由计划而来，而计划是紧跟战略进行的。因此这种“指挥棒”的作用不可动摇。

三、全面预算管理需要全员参与

全面预算管理是个动力推进系统，推动整个公司的业务系统一起往前走。所以，全面预算管理在方案构成上绝对不是仅仅是某一个部门的事，它强化的是具体业务在预算管理中的角色，我们的经营承揽部门（经营处、修船处、援外处、机加车间、生保处等）负责下一年度的销售目标、生产计划，生产管理部门及生产车间负责下一年度的生产安排及资源需求，人力资源部门负责人力资源的合理调配，生产保障部门负责其他资源的合理调配，资金、安全等其他部门都根据主营业务的开展情况编制本部门的需求计划。这些根据什么来展开呢？

首先是根据企业的战略规划。根据战略规划制定企业的KPI指标，最后将年度生产任务与KPI指标相关联的部门列表分解。各部门据此合理配置资源，根据资源的需求编制预算（注意是零基预算）。超出KPI指标的自行调整，不用等到财务部门来平衡。

业务预算由两个部分构成：一是运营预算，二是资源配置预算。运营预算就是我要做什么，我要做的那些事情将产生一个什么样的财务结果，这个运营预算其实就是主营业务过程的预算，包括：营销、设计、采购、生产、检验、交付等过程的预算。这些相关部门要去生产产品，需要花钱来采购原料，需要一定的技术支持和产品质量保证。这些过程都是企业的主要流程，是主营业务流程，是企业交付产品，获取资金流的主要方式。再就是资源配置预算，资源配置其实就是为了保证主营业务的顺利实施而开展的支持流程的预算，由人、财、物三个方面构成。因为事需要人来做，就是人力资源的预算，需要花钱，就是费用预算，需要一定的劳动工具、劳动手段，就是固定资产的预算，还有资金筹措等也需要有预算。

总而言之，在编制预算之前，应做好以下几件事：

第一步，做好现有资源分配表（包括人力、技术、资金、装备/设施、能源动力、安全后勤、党政群团等），其中应包括资源现状、等级水平、维护周期、生产能力等信息。

第二步，根据战略规划实施短期（下一年度）的经营目标及任务列表（包括军品、民品、修理、改装、建造、非船工程等，甚至包括需要消耗工厂人力的技改技措等），其中应包括各个项目的实施时期、周期、对主要资源的占用期以及各项目所带来的阶段性资金收入及标志性节点。

第三步，制定下一年度的KPI目标（包括企业发展需要监控的目标，上级机关关注的目标，法律法规要求的目标），其中应包括历史数据、趋势数据以及设置的原因解释等信息。

按照工厂的管理要求把这些信息发布给相关的部门，这些部门就可以编制全面预算了，并且提高了预算编制的科学性和合理性。

业务预算是由业务部门来制定的，他们往往只考虑业务的发展和发展需要消耗的资源，可能会导致“业务发展了，把公司撑死了”的结果——“杀敌一千，自伤八百”。为什么会出现这样的情况呢？因为我们企业的KPI指标不会完全覆盖到企业管理的方方面面，在没有制定KPI指标的个别业务中出现了严重超支的情况。因此最后的财务预算就应该发挥重要的制衡作用，是总把关。

财务预算制衡作用表现在三个方面：第一是利润预算。运营预算和资源配置预算合不合理，最终看它给投资人留下了什么，利润预算就是告诉你给投资人留下了什么。同时，企业获取利润有一定的风险，风险由谁来把控？这就是财务要考虑的第二个问题——风险准备金预算。利润也好，风险准备金也好，最终都会转化成一个很重要的实力——钱（成本），所以第三个方面是资金预算。

所以在全面预算管理中，业务预算是全面预算的主要部分，财务预算是平衡业务预算的一个手段。

四、预算目标怎样制定才合理

预算目标如何制定的比较合理？注意我们用的是合理，而不是准确。我们知道把预算算准确比登天还难，但是把预算弄得合理是完全有可能的。

有一个制定目标的方法，叫三级递进目标：底限目标、进取目标、挑战目标。这三个目标在制定的时候，如何来界定呢？这里需要用到经济学的基本原理。

举个例子，如果我们给一个群体制定一个唯一的目标，比如跑1万米。所有能跑的人，其实跑到1万米的时候，他就不跑了。还有一些不能跑的人，他们永远跑不到1万米，所以可能“破罐子破摔”，也不跑了。那么，底限目标会告诉你，即使跑不到1万米，但你必须要跑到比如8千米，而不是说因为跑不到1万米，就可以躺下不跑了。对于那些能跑的人，也不是说你跑到1万米就可以了。因为1万米是指常态情况下的目标，但是市场往往是非常态的，当市场出现非常态的情况下，我们希望这些能跑的人继续往前跑，这就是挑战目标的作用。所以三级递进目标，解决了我们很多人都认为预算目标不准确的问题，实际上这三个目标覆盖了一个很大的空间。这就需要用到适当的激励措施，这样的措施就会让我们的预算目标变得更为合理。

但是这个三级递进目标怎么制定呢？其实企业的历史数据及趋势分析正是企业KPI的来源。

各种预算把业务、资源配置都编制完成了，那么怎么来实现呢？如何执行预算才能保证完成呢？我们要制定相关的政策、制度、管理办法。还要评估预算执行过程中会产生哪些不利的影响因素，制定什么样的激励政策和约束政策。其实经济责任制、指标分解和工资分配都是为了实现组织目标而制定的配套措施。

经济责任制是重要的配套措施

经济责任制是指企业内部采用经济手段来使管理者履行责任的一种制度，它是一种责、权、利相结合，以提高企业经济效益为目的的企业经营管理制度。它针对各时期制约、阻碍企业正常经营生产发展的瓶颈和重点问题，采取针对性的有效措施，运用强有力的约束、激励机制，按照责、权、利相结合的原则，将工厂经营生产计划总指标加以分解，层层落实到职能部门和基层单位及职工个人的经营管理制度，确保企业基本经营方针和战略思想的贯彻执行。

经济责任制的基本特点就是责、权、利紧密结合。

责，是指企业内部各单位和个人承担的经济责任以及由此所担负的生产工作责任。主要包括计划规定的生产任务和履行经济合同承担的经济责任，使用各项资金承担的经济责任，对生产经营成果承担的经济责任等。实行内部经济责任制的企业的每个岗位，各个环节和各个方面的生产工作责任及经济责任都应有明确规定。

权，是指企业内部各单位和个人根据其承担的经济责任相应享有的经济权力以及由此而在生产工作中所享有的自主决策权力。主要包括：一定的生产计划权、资金使用权、物资支配权以及人事管理权等。实行内部经济责任制的企业内各单位和个人享有的各种权力，不但应与其承担的责任相适应，而且应具体通过他的生产工作岗位来行使。其权力范围和大小也应由其工作岗位的性质来决定。

利，是指企业内部各单位和个人根据其承担的经济责任以及生产工作任务完成情况和取得的经济效果所获得的经济利益。实行内部经济责任制的公司，其企业内部各单位和个人所得到的经济利益的形式一般有两种，即工资和奖金，其主要形式是奖金。工资奖金都是按劳分配的具体实现形式，是促使车间和职工努力完成对企业的经济责任的经济动力。

企业经济责任制。是指在企业内部建立和健全经营、生产、技术、管理等各项专业责任制和领导干部、专业技术人员、工人的岗位责任制，确定各岗位的考核标准，并通过全面的经济核算来考核经济效果；实行经济责任制、经济效果同职工经济利益直接联系的劳动报酬等。

企业经济责任制中经济利益的分配形式，大体有以下几种：

(1)指标分解，计分计奖；(2)计件工资，包括超额计件工资；(3)定包奖；(4)浮动工资；(5)内部经济合同制等。

企业经济责任制实施的原则有以下几方面内容：

(1)保证产品质量，不能粗制滥造，质量联挂；(2)成本只能降低，不能提高；(3)职工收入的总水平，只能在生产发展的基础上稳步增长；(4)奖罚分明，有奖有罚；(5)加强领导，加强监督，有强有力的政治思想工作做保证；(6)是否全面完成企业下达的各项考核指标；(7)职工之间是否贯彻了各尽所能、按劳分配的原则。

为确保企业基本经营方针和战略思想的贯彻，应充分发挥经济责任制的“经济指挥棒”作用。在设置KPI指标时要抓住关键的、重要的指标，其占比可以放大，指标设立要给车间以压力，要“助跑起跳”才能够得着，不能“四平八稳”；责任制既是动力，也是管理上的压力，各职能部门作为“裁判”，在检查考核过程中一定要按责任制制定指标严格考核，在实际操作中，如指标规定，但达不到的，下一道工序可以拒绝接收或者有条件接收，对上一道工序所在车间的责任人则要进行扣罚。其实我们不缺制度，往往缺的是对制度的执行力，不能光制定，不执行考核权利，要避免“纸上谈兵”“光说不练”。

在年度经济责任制制定及奖惩兑现时，要继续坚持“提升什么、就考核什么，考核什么、就奖励什么”的原则，扭住“牛鼻子”不放松，坚决破除“干多干少一个样，干好干坏一个样”“不比贡献，只比收入”的陈旧思想，努力实现从“发工资”到“挣薪酬”的观念转变，保证责任制考核的执行力度。我们在绩效管理时也要与优秀企业对标，就是要确立责任结果导向、贡献导向，要突出重点，抓主要矛盾，向奋斗者、贡献者倾斜，以真正发挥其“经济指挥棒”的作用。

价格指标分解是经济责任制的一种表现形式。而工资分配是一种历史的陈旧观点，实现从“发工资”到“挣薪酬”的观念转变是一个过程，这也是挑战我们全体管理人员智慧的时候。企业应通过各种鼓励政策和配套措施来转变职工的观念，对于不同的车间可以根据其业务特点考虑区别政策。只要是往我们工厂的发展战略的方向前进，不管是一小步还是一大步，都是我们前进的脚步，切忌停滞甚至倒退，因为行业的发展正以时不我待的速度前进。

综上所述，一切经济政策的前提是全面预算管理，“知己知彼，百战不殆”，精打细算，把企业内部的各种信息以及市场的各种信息结合起来，才能编制好全面预算方案。合理的预算基础是良好的开端，良好的开端是完成年度指标、实施工厂发展战略的基础。适时纠正市场方向，调整资源配置是实现工厂发展战略的制度保证。★