关于WL粮油有限公司薪酬管理中的问题分析及对策研究

雷民夏 秦勤

【摘要】：近年来，食用油作为老百姓生活中的必需品，但屡屡爆出部分违法黑心商人，制造和倒卖地沟油，严重危害百姓生活，给百姓食品安全带来巨大挑战。以上情况已经引起国家领导和相关部门高度重视，制定了一系列相关法律法规，地方政府也积极响应，如北京、新疆等省市，已经全面禁止散油流通，百姓食用油消费全面转移到小包装使用油；客观会使散油市场萎缩，而促进了小包装食用油市场快速增长，针对市场变化，WL集团在09年到重庆建立了WL粮油有限公司，主要从事小包装油生产。建厂八年多以来，有力地推动了该集团在西部区域小包装食用油销售工作，扩大了市场占有率，基本上达成了建厂目标。但随着时间推移，目前企业一线员工流失率较高，同时员工的工作积极性逐渐下降，造成生产效率不高，损耗却上升，使加工成本升高，进而降低了产品在市场的竞争力。在与公司管理层、员工沟通后，都认为目前员工流失与员工工作积极性不高虽然是多方面因素造成，但与公司薪酬管理中存在的问题有很大关系。科学的薪酬管理是吸引人才和激励员工的重要手段，也是企业生存和发展的基石。本文就WL粮油有限公司目前薪酬管理中存在的问题进行了分析，并给出了相应的对策。

【关键词】：WL粮油有限公司；薪酬管理；问题；对策

一、WL粮油有限公司现况及人员配置

（一）发展现况

公司位于重庆市某工业园，依托便利的铁路、水运、公路条件，产品销售区域覆盖重庆、四川、贵州等省市。公司采用世界先进的油脂精炼生产工艺，引进瑞典阿法拉伐公司精炼设备及国内先进的全自动灌装设备，食用油生产能力及小包装油灌装能力雄厚。公司于2009年7月动工，2010年7月份建成投产，年产值约20亿元人民币。

（二）人员配置

公司成立及发展过程中，高度重视人才培养。目前有粮油专家2名，高级工程师3名，粮油专业技术员工占13%以上，本科及大专学历占35%以上，平均年龄31岁。公司绝大多数是本地人，但在班组长及以上岗位、特别是技术含量较高岗位有一定的外地人。公司在发展中，吸收了周边有沿海工作过的农民工，有过在沿海先进管理企业工作的经历，一线员工普遍有较高素质基础。

公司共设六个部门，分别是人事行政部、财务部、贸易部、生产部、储运部、品管部。其中，生产部、储运部和品管部为一线部门。生产部下设炼油车间、包装车间、动力车间和维修车间；储运部下设散油物流车间和成品库物流车间；品管部分散油品管和小包装油品管。一线部门总计约245人。

二、薪酬管理相关理论

（一）薪酬管理

薪酬管理是企业对其薪酬战略、薪酬政策、薪酬制度及薪酬功效的确定、控制和调整过程。薪酬管理是一种复杂、动态的组织行为。从管理的角度，它和其他管理一样，包括管理决策、管理控制等基本活动，从薪酬本身内涵看，它包含薪酬战略、薪酬政策、薪酬制度及薪酬功效等问题。[1]

经济性薪酬包括直接经济性薪酬、间接经济性薪酬。直接经济性薪酬是以货币形式向员工支付的薪酬，比如工资、奖金、社保、公积金等。间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支，比如福利-油、米、交通卡、购物卡等。[2]

（二）宽带薪酬结构

所谓宽带薪酬结构，就是在组织内，用少数跨度较大的工资范围来替代原来数量较多的工资级别的跨度范围。将原来十几个、二十几个、甚至三十几个薪酬等级压缩成几个薪酬级别，但同时将每个薪酬级别对应薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理和系统操作流程。[3]

三、WL粮油有限公司薪酬管理现况及问题分析

（一）公司现有薪酬机构、形式简单、不合理

公司现有薪酬-经济性薪酬主要包括基本工资、加班费、年终奖金等，明细如下：

从表中可以看出，该公司薪酬结构单一，奖金结构简单，没有绩效工资。一线部门岗位较多，如有技术含量较高的炼油工，含有一定技术的叉车司机，也有基本没有技术含量的包装工、装卸工，但是薪酬形式却统一、简单，年终奖金计算系数相同，所占比重不合理。

（二）公司现有基本工资单一

1、公司仅简单针对不同岗位和层级制定了相应的基本位工资，但同岗位简单统一，而对员工工作技能等因素没有差异化区分、体现。

2、公司仅简单的制定了相应的层级：员工层、主管层、经理层，但是同层级间，没有进行区分。各层级之间薪酬范围没有交叉，员工只能通过层级间晋升，基本工资才能够得到相应的增长。而员工都知道，公司在业务量没有增加的情况下，相应的主管职位不会增加，如果职位没有变动，工资就没有特别调整的机会，客观上会降低员工作积极性和进取心。

（三）薪酬的激励作用不够

公司薪酬作用中的保障功能較为明显，合计上加班费用后，员工月收入在2500元以上，但是激励作用作用不够明显。

1、公司的奖金固定，实行平均主义。发放的标准统一，每次是该员工基本工资的12个月金额。也没有发放依据，没有按照员工全年的工作业绩评定，也没有考虑公司全年度的经营利润情况，更没有考虑该员工全年度成长与未来发展空间情况。打击了有能力、希望进步、当年度工作业绩优秀的员工积极性，逐步造成员工仅维持现有工作运行而不求进步的情况，更造成部分优异员工的离职。

2、奖金发放的周期和激励周期，公司奖金每年在春节前一个月发放，发放时间和员工工作绩效时间不一致，特别是和一线员工的绩效时间不一致。比如：小包装食用油的生产与市场销售挂钩，因为市场销售淡旺季非常明显，就造成工厂的生产淡旺季也很明显，在生产旺季期间，一线员工除了有加班费外，没有其他的激励。其次，一线员工因为人员流动和生产需要，班组间员工经常调动，月、季度合计损耗、效率也不相同，但没有相应的薪酬激励方式。会出现个别员工因为有急事，在10、11月离职而不能领取奖金；而员工在春节前领取奖金后，节后出现离职高峰，甚至影响到生产。

3、公司有测评，但是测评周期为每年一次，主要用途是为是否与员工续签劳动合同作参考，而与员工薪酬没有产生关系。员工年终奖金不会与测评成绩挂钩，也导致员工工作积极性不高。

（四）提供薪酬方式单调，福利品单一，没有起到提高员工满意度的作用

公司人员结构不单一，有刚毕业的本科生，他们没有买房，也没有结婚；有在沿海工作回家的，上有老、下有小；也有集团关联公司调动到重庆工厂，离家远，很长时间不能够见到亲人；还有部分员工正在边上班、边继续求学，工作时间和学习时间不太好协调。所以员工的需求多样，但是公司的福利很单一：每年在元旦春节、五一端午、中秋国庆三大节庆发放公司生产的食用油。虽然能够提高很大一部份员工的满意度，但因为与员工实际的个性化需求不一致，没有花到员工的心坎上，而没有真正利用福利最大限度提高员工对公司的满意度，进而减少员工的离职。

四、解决WL粮油有限公司薪酬管理中问题的对策

（一）优化和完善薪酬结构，具体办法如下：

优化后的工资结构，把基本工资变成了职级工资和工龄工资。其中职级工资，在后面文中宽幅度职级工资表中进行对应。员工入职时的职级工资会根据具体情况，比如员工学历、工作经验、学习能力等情况，区别确定；在后期年度工资调整时，按照员工全年工作表现及成长等情况进行调整。

优化后增加了工龄工资和月度绩效工资。因办公室职员、主任层和经理层，即使其中某个月工作或某次工作失误，也会较大地影响到全年的工作业绩，仍然使用年终奖金方式，不设置月度绩效工资。同时，主任层及经理层员工，工作年限和工作业绩虽然还是存在一定关系，但其工资整体基数较大，工龄工资也不会占整体太大比例，员工也更看重职级、职务和年终奖金项目，为进一步激励主任层、经理层员工整体收入与职级、当年度工作业绩关系，不设立工龄工资。

（二）制定宽带薪酬职级工资表

公司按照薪酬市场情况，每年度可以调整宽幅度职级工资表。不同情况的员工入职，对应其不同岗位、不同的工作能力、学习能力可以适用不同的工资；其次，在年终的时候，根据员工全年度的工作表现和能力成长情况，可以向上调整不同的职级以特别增长不同的工资，给予表现优异的员工激励，进而减少员工的流失。同时，不同层级工资的重合区域，也给部分优异、但暂时不能够得到晋升的员工有提高工资的机会，进一步稳定员工，而不会降低员工的工作积极性。

（三）部分岗位使用计件工资模式

针对部分技能要求较低，比如装卸工、包装工岗位，实行计件工资加月度绩效工资方式，能够快速提高员工的工作热情。但由于小包装油生產受市场淡旺季影响明显，在设置计件工资时，可实行保底工资加计件的方式，这样就能把薪酬保障的作用和激励的作用统一起来。具体办法如下：

注：计件工资总额达不到保底工资时，按照保底工资发放。

绩效考核的系数按照制定的月度绩效考核办法得到。

（四）提高薪酬的激励作用

1、按照不同岗位性质，按照不同层级，制定激励周期。对一线部门，容易判断其工作业绩，同时工作业绩周期变化较快的岗位，实行月度绩效工资。比如生产部门、储运部门、品管部门操作工岗位。而对办公室职员、主任层、经理层岗位，因为重点需要考察其全年度或某个长时间范围工作业绩，继续保持年度奖金的激励方式。

2、调整激励工资幅度。需要几个注意：一是注意短周期采用低幅度，长周期采用高幅度的方式；二是注意激励工资总额与全年度工资总额关系。一般情况下，经理层激励工资可以占总工资额度50%左右，而其他层级员工的激励工资20%-40%；三是注意不同岗位层级员工全年度总收入差异关系，不要出现多数低层级员工收入超过上级员工总收入情况。具体可以这样设定：

激励收入基本参照上表，因为职级工资不同，激励总收入占全年总收入比可能有差异，可以根据具体情况，在年终激励收入中进行调整。

调整后，激励效果得到显著提高。

注：其中员工层、班组层中办公室职员，没有月度绩效收入，奖金还是年终发放不变。

（五）建立和完善差异化薪酬体系，提供个性化福利

薪酬差异化和人性化发放，是对员工的最大尊重，也是提高员工薪酬满意度最直接有效的手段。分析公司人员结构，对员工进行福利

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调查后，可以采取福利套餐的方式发放。在控制总成本不增加，或少量增加情况下，具体办法如下：

五、总结

随着中国工业化的推进，工业生产，也包括粮油加工生产，越来越与市场接轨，成本竞争已经从市场销售、物流运输、原料采购、产品生产、产品研发等全产业链环节。某个环节的成本增加，都会严重影响产品的整体竞争力。民以食为天，食用油作为其中重要组成部分，其生产品质直接与百姓健康相关。未来食品行业的竞争，核心就是产品品质的竞争。一流的产品、一流的成本管理离不开一流的人才，人才的吸引、稳定和发展，与企业科学的薪酬管理制度密不可分。企业已经淘汰了粗放式管理方式，实行了精细化管理；对应的人力资源管理也更需要实行精细化管理。薪酬管理建立良好的薪酬机制是激励最直接的手段和最有效的保证。它能提高员工的工作积极性，主观能动性，进而提高员工的创造力；[4]提高员工对企业的满意度，进而提高员工的忠诚度和敬业度。使员工发展和企业发展相匹配，进而提供可靠的人力资源保障和支持，促进企业的健康稳定和长远发展。

参考文献：

[1]陶莉，张力编著.薪酬管理[M].北京：清华大学出版社，北京交通大学出版社.2007.7（现代MBA系列教程）.

[2]康士勇编著.薪酬设计与薪酬管理[M].北京：中国劳动社会保障出版社.2005.

[3]谌新民，张帆编著.薪酬设计技巧[M].广州：广东经济出版社.2002.

[4]刘昕编著.薪酬福利管理[M].北京：对外经济贸易出版社.2003.