我国制造企业价值链成本管理体系的构建

周思妤　杨守杰

摘 要：一个强大的价值链系统，是通过各个部门协调完成的，并不全凭借一己之力，这样的做法是不现实也不可靠。在价值链上，各个参与方相互磨合协作，形成稳固的保障团队。只有通过建立一个强粘合力、互惠互利的团队，才能体现合作共赢的效果，实现降低成本和提高价值。

关键词：制造企业；价值链；成本管理；构建

文章编号：1004-7026（2017）18-0019-02 中国图书分类号：F406 文献标志码：A

加强基于价值链理论的企业成本管理模式建设势在必行，对企业的稳定发展产生了极其深远的影响，充分满足于企业战略目标的实际需求，并且与企业战略目标保持一致高度。因此，要加强对价值链理论成本的深入分析，不断提升成本降低的能力，积极转变以往传统的成本管理理念，进一步强化成本动因建设，实现企业可持续发展的战略需求。

1 价值链分析

价值链分析法是由迈克尔·波特1985年首次提出的，通过对一系列支持性活动的研究确定价值链中各价值活动间的相互关系，可以确定单元价值链的成本与效益。然后从企业的战略目标出发，提高协同效应，进行价值作业之间的权衡，调整各价值链之间的关系，进而提升企业整体的价值。我们可以从以下三种视角对价值链进行分析。

1.1 企业自身价值链分析

企业内部价值链分析的目的就是找出最基本的价值运动组成，然后分析整个产品的过程，在这一过程中，收集各种有关成本信息，进而优化成本结构，在充分考虑了自身的情况下，制定高效的成本战略，从而使整体作业的效率最高。

1.2 行业价值链分析

一个企业要想更好地发展，在注意竞争对手的同时，必须时刻清醒的认识自己在整个行业价值链中的地位，根据自己准确的定位，选择合适的目标市场，同时加强上下游的联系，考虑企业是否需要加强纵向一体化等，从而来制定精准的经营策略。

1.3 竞争对手价值链分析

这就是所谓的知彼知己方能百战百胜。通过对与自己处于同一水平的企业的成本状况的了来调整完善自己的成本战略。分析共同的竞争环境，找到对手产品的优势，细化到每一个步骤，进而对应的调整自身的不足，或者转变一下思路，使同質产品差异化，达到你无我有，你有我优。

2 制造业企业价值链成本控制分析

2.1 价值链活动及其与目标成本的关系

价值链分析法与成本管理息息相关，它是一种控制成本的崭新模式。企业关于成本管理的新形式，能够促进企业多角度的思考和全方位的管理企业成本，帮助企业从最开始的设计阶段到建设阶段，再售后服务和维修管理阶段得到清晰的管理，进而为企业创造低成本高价值的机会。

通常我们将价值链分析法分为三步，第一，通过全面透彻的学习，清楚的了解什么是价值链活动，并且能够做到对不同的活动进行识别。第二，能够通过分析知道对价值链活动成本的影响因素。第三，通过合理的手段使企业的成本变得最优以及不断的提高消费者的价值，以此为基础，使企业变得更有竞争力。

价值链内的基本活动及辅助活动就是为了能够实现项目价值链的动态运动，这期间基本活动上包括了技术层面对产品的研发，项目管理组制定实施计划和方案，实现推广和资源的有效利用，每个类别都有对应的细分，细分到每个个体工作中的活动中。与价值链内基本活动一样，辅助活动同样也发挥着十分重要的作用。通常情况下，人们普遍认为辅助活动就是人事部门对企业的管理、技术人员的研发、项目所需材料以及企业基础的建设。

产生成本的决定性因素是成本动因，它一方面需要加深对成本运作机制的了解，另一方面使决策变得更加的高效合理。在房地产开发项目的实践中，我们发现其实成本信息的决策性一直以来都是用来做成本计算理论的基础的，而我们认为的决策相性都是用来在成本的基础上促进生产和商业做出判断，然后将各种指标下得出的成本进行汇总，最后使其进入到已经完成的项目。

继而通过价值链的细化研究分析，找到影响目标成本的因素，推动价值活动开展。以此发现新的支点促进利润的增长，同时可以查找出那些快速增长的微小成本，进而有发现优化成本的空间，由此我们能够发现哪些方面可以驱动成本，哪些方面可以影响价值链活动二者之间的关系。各个价值链之间是存在着关系的，通过对这些关系的认识，可以使企业降低其成本发生额。

2.2 研发阶段成本动因管控分析

加工制造业面临的市场竞争日趋激烈，企业不能只靠价格战去吸引客户。企业必须就成本控制寻找新的突破点，控制中心由生产、销售环节转向研发。目前我国制造业用技术创新方式提升竞争力、降低制造成本、提升产品工艺有非常大的杠杆效应。企业研发是否能够成功主要取决于供应、财务、人力资源、技术、生产、销售这六个部门的风险控制。

2.3 人工成本动因管控分析

人工成本始终是加工制造业成本管控的核心环节。人工成本核算考虑的核心部分就是优秀的人力资源，优秀的人力资源是企业的第一生产力，更是获取高额利润的基石。企业领导层必须在员工质量和数量上斟酌，以达到经济效益和社会效益的最大化。特别是在集中于技术创新获取竞争优势的制造业，制造加工业可以从以下几方面控制人工成本：

一是根据企业在不同的发展阶段，制造企业应合理控制人力资源的产出比，研究分工合理性，对岗位的设置具有适当的流动性，对冗余人员进行裁减，削减无增值作业的岗位，以降低人力资源成本，提高人力资源的利用率。在整个人力成本控制机制中秉著效率优先，兼顾公平的原则，将现有的人力资源效率最大化，配置有重点、有层次的人力资源，不断地引进高素质人才。

二是依据制造企业各个岗位的专业要求配备相应技术等级的人才，结合具体的运营时间不断提升人工成本管控要求，建立完善人工成本分析控制体系与管理的方法措施。在实施人工成本控制时，通过不断改进人工成本控制的科学化、规范化，考察其实际效果，并积累经验。

三是构建科学完善的员工继续教育培训机制。企业员工的继续教育不僅关系到员工自身的成长（尤其是技术型人才的培训）。同样关系到企业能否取得长足发展。对于技术专业要求高的制造业，新入职的技术人员不仅需要充沛的理论知识，同时需要在具体的实践中提升动手能力，因此，老职工的技能再培训和新职工的实践锻炼培训都是继续教育的重点，这种人才培养方式能够有效降低企业所承担的人力成本。

四是构建积极有效的绩效考核制度。依据马斯洛的需求理论，对员工的工作成绩依据科学规范的考核机制来进行奖惩，有助于员工自我价值的实现，同时对员工工作成果的肯定，能够转化为企业更大的生产力。因此，制造业有必要设置合理有效的奖惩制度，可以是物质层面的激励和精神方面的表彰。

2.4 质量成本动因控制分析

现代质量成本观将质量成本划分为显性成本和隐性成本两种，同时涵盖了机会成本，任何不再客户预期标准范围内的偏差都会导致质量成本超标，质量水平偏离目标值越大，损失也将越大。最佳质量水平在产品或服务本身无瑕疵的情况下，较高的不合格率将会导致失败成本以及产品缺陷增加的机会成本和信用风险都会同时上升。而预防和鉴定成本随着缺陷水平提高而提高，该观点认为只要存在质量偏差就会导致成本总额的提高，由此可见，全面成本管理是企业实现可持续发展提出的内在要求。

3 全面质量管理在制造型企业的运用

3.1 制造企业需建立完善的质量责任体系

为实施质量管理的有效性，任何事情都要配备专门负责、监督、执行和考核；建立科学、严谨、高校的质量监管体系，保障各个层面、所有环节的质量管理，使其具有可控性。

3.2 需要为质量管理做好组织协调工作

制造业质量管理涵盖了企业大多数部门及职工。因此，很容易在工作沟通衔接中出现各种矛盾和冲突，因此，全方位、多组织的协调沟通是十分必要的。首先，需要详尽明确各部门的质量职能，健全严格规范的质量责任制度。其次，指定综合性的职能管理机构来整体统一协调和控制各方的职能，使体系有效地运转。

3.3 要增强企业全体员工的全面质量管理的观念并统一思想

首先，至关重要的是企业领导者的认知程度，领导者要起到榜样作用，引导全体员工全面的、投入的展开活动，提高每个员工的全员质量管理的意识和责任感。其次，组织全员学习全面质量管理，提高每个员工的技术和专业能力并与生产实践相结合。同时，加强全员职业道德教育，提高员工对企业价值观的认同度，切实培养共同发展理念，注重提升全员的责任感和荣耀感。

3.4 在保证质量的同时，注重效益

质量管理为的是减少生产过程各工序无效消耗，生产出顾客满意的、性价比高的产品，实现制造业企业利润空间的可持续健康发展。

3.5 价值链成员之间使用绩效管理

每个企业都要有奖惩制度，它的目的是为了创造出员工对工作公平，这种制度同样适用于供应商。通过绩效模式对价值链成员进行考核，这样使各个供应商不敢消极应付，有利于各个成员提高工作能力，达到企业预计的利润。

结束语

随着企业全球化经营的进程加快，许多企业都面临着无国界经营更為激烈的市场竞争。如何使企业快速适应日新月异的市场竞争环境从而使生产经营活动可持续的发展壮大，成为企业须面对的挑战。众所周知，企业要想提高经济效益、增强市场竞争力的重要途径就是实施有效的成本控制。在竞争如此激烈的市场环境中，所有价值活动的关系越来越密切，在价值的生产及实现上相互依存。因此，实施成本管理不单纯为了追求低成本，更重要是从整体上提升价值创造能力，成本管理的范围包括了从设计、采购、生产、营销以及客户的企业运营全过程，不仅是生产环节。价值链成本管理在这此背景下进入了研究领域，并显示出它的优势。

参考文献：

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