电信企业全面预算管理存在的问题及对策

王焰

摘 要：全面预算管理是企业内部控制的主要手段，为电信企业所广泛采用，成为实现企业经营目标的主要控制方法。但由于企业治理结构及预算管理存在的缺陷，电信企业全面预算管理处于预算与经营脱节、信息失真的尴尬处境，本文旨在分析电信企业全面预算管理存在的问题并提出相应解决措施。

关键词：电信企业；全面预算管理；问题及对策

一、电信企业实施全面预算管理的必要性

（1）实施全面预算管理有利于电信企业优化资源配置，将有限的资源投放到投入产出比最大的项目中，科学控制运营成本，助力企业向规模效益型方向发展，最终提升电信企业的综合竞争力。

（2）实施全面预算管理有利于电信企业实现对经营活动的监督控制，将企业的经营策略融入到具体的业务工作中，把握关键时机，赢得市场竞争主动性。

（3）实施全面预算管理有利于电信企业协同内部各职能部门与员工的责权关系，将员工的工作绩效与企业的经营目标相结合，全员参与齐心协力为实现企业的战略目标而努力，从而实现企业整体战略成果最大化。

二、电信企业全面预算管理存在的问题

（1）预算目标错位，偏离实际。为确保完成国资委对央企的年度考核，长期以来，电信企业的预算目标以增长为主要目的，尤其是销售额与市场份额的增长。预算指标采用从集团总部自上而下逐级分解的方式，各级电信企业为完成考核，往往把预算定得偏高，再层层加压，预算目标的制定忽视了市场环境的变化，造成预算偏离实际。

（2）预算编制方法单一，缺乏科学合理性。电信企业主要采用固定预算及增减量的方法编制预算，即在企业历史数据的基础上，对市场情况及业务量预测后所进行的增减调整。这种较为简单的预算编制方法，受到以往既成事实或错误决策的影响，使不合理的因素继续存在，影响了预算的科学性和合理性，使预算编制流于形式。

（3）预算分配不合理，内部责任不明确。预算指标未能合理分配到相应的职能部门，预算部门责任模糊，不能完整地履行自身的管理职能，对下级单位缺乏有效监督管理。导致预算责任无法落实。

（4）缺乏有效的预算分析。预算编制与预算执行分析脱节，“编一套、做一套”，“有预算无执行、有执行无预算”，为完成预算突击花钱，甚至弄虚作假。预算分析停留在财务数据的简单罗列上，不能深入挖掘问题发生的原因并提出具体改进措施，无法对未来预算指标的调整做出前瞻性指导。

（5）预算考评指标单一，标准过高或过低。预算考核指标不健全，仅以预算完成进度作为考核依据，缺少非财务评价指标，无法评估组织前瞻性的投资并克服财务评价指标方法的短期行为。

三、电信企业全面预算管理改进措施

（1）立足企业现状，实事求是制定预算目标。预算编制要与电信企业内部资源、产品生命周期、市场竞争环境及宏观经济环境相符合，做出客观、科学、合理的预测。既不能为完成预算而选择较低的预算目标，也不应为求得良好业绩而脱离实际，编制目标过高的预算。电信企业高层领导应与基层代表共同研究，充分挖掘影响企业年度预算指标的各种信息，客观分析企业发展的内外部环境、面临的机遇以及挑战，从而制定切实可行的预算目标，使关键预算指标有较强的可执行性。

（2）采用合理的预算编制方法，增强预算编制的科学性。全面预算的编制方法多种多样，在多变的社会经济环境中，电信企业应结合自身特点选择适合的预算编制方法，不断提高预算的编制质量。首先，采用ABC作业预算法，科学预测成本费用。电信企业间接费用占比较大，简单的增减量预算编制方法不能合理反映电信企业实际成本费用状况。在预算编制中可采用ABC 作业成本法，建立成本动因辅助账，对各项经济业务细分其作业成本动因和资源消耗成本动因，提高预算的准确性。同时，采用作业成本法有利于分析评价各责任中心的成本控制情况，找出成本差异的具体原因并明确其责任归属，确保企业预算目标的顺利实现。其次，通过零基预算法，削减不合理的开支项目，增加预算透明度。零基预算法是指不考虑以往期间的历史数据，根据预算期的需要和可能，直接分析测算所需资源情况的合理性，综合平衡编制预算的方法。该方法能促使管理者审查所有业务元素，有助于创造一个高效精简的组织。在电信企业，零基预算法适用于规律性较差，受环境影响较大项目的预算编制，如新增用户发展数量、新业务发展数量的预算编制。在充分调查产品用户群基本情况，市场占有率、用户接受程度、产品所处生命周期等相关信息的基础上，通过测算预算期内用户发展规模，进而量化形成预算。

（3）建立切合电信企业实际的预算控制责任中心，合理分配预算指标。在不改变企业现有组织架构的基础上，应遵循可控性原则和权利责任一致原则，增设省公司、地市公司、县公司三级预算管理责任中心，根据各责任中心任务分工的不同，突出重点将整体预算控制目標分解到具体的责任中心，有利于落实责任并调动各责任中心的积极性。首先，作为投资中心的省公司，处于各项政策的决策层。全面负责所属省份的投资建设、网络维护等方面的决策，对企业的持续发展承担责任，应突出其投资指标、利润指标、网络运行质量指标的控制承接。其次，作为利润中心的地市、县级分公司，承担所属地区的市场经营、客户服务与发展、网络维护建设、确保利润增加等责任。应突出利润指标及市场指标的控制承接，运营收入是利润的来源，运营成本既是利润完成的支撑，也是利润减少的直接因素，因此二者在预算分配中占有重要比重。其次，市场占有率、客户满意度等指标是完成利润的重要支持指标，在预算指标分配中需要占有相当比重。最后，作为成本中心的网络运行维护部门、综合部门，负责所属地市的网络运行并确保企业正常经营，是电信企业典型的成本中心。低投入、高质量是其预算控制重点。在重点落实网络运行质量指标及服务质量的基础上，对其成本控制，技术创新及安全生产要做出必要要求。

（4）强化预算分析，多种分析方法并用，揭示差异实质。预算分析是管理层对企业经营成果和管理水平的评估和反思。形成预算差异的原因各有不同，有主观因素，也有客观环境。在预算编制、预算分配、预算执行各环节中，都有可能产生差异。由于预算差异的多样性，决定了预算分析方法的多样性。在预算差异分析过程中，多种分析方法并用，才能反映预算差异产生的主要原因，并根据各因素的影响程度，为未来的预算控制、调整和考核提供方向。预算差异分析的常用方法有以下几种：差异分析法、对比分析法、对标分析法、结构分析法、趋势分析法、因素分析法、排名分析法、多维分析法等。实际工作中，应结合现状选择不同的分析方法，以揭示差异产生的原因并采取相应的措施。

（5）完善预算考核体系，增加非财务指标的考核。“要想得到什么，就考核什么”，预算管理与预算评价密不可分，预算考评是预算目标实现的有力保障，没有考核的预算将成为空中楼阁。电信企业的预算考核仅关注预算完成率等财务指标，忽略了非财务指标对企业战略执行的有效保障。财务指标只能评价过去即成的事实，无法评估组织前瞻性的投资。电信企业在实践中应借鉴平衡计分卡原理，在预算评价指标中增设非财务指标的考核，克服财务评估方法的短期行为。非财务指标可设置为业务流程管理、客户满意度及保持率、学习成长三个方面。通过财务指标与非财务指标的互补平衡，提高企业整体管理效率，为企业预算管理提供强有力的支持。

参考文献

1.霍宏坤.以公司战略为导向的全面预算管理研究：吉林电信的实践.吉林大学，2009.

2.陈果.电信运营商全面预算管理现状、问题及对策研究. 西南财经大学，2013.

（责任编辑：何萌）