京东—自建仓配一体的物流体系

李丹莉+孙金华

摘 要：从中关村的小小柜台，到目前400多亿美元的公司，京东的崛起，源于三次战略决策。第一次，2004年转型做电商，京东预测并紧跟消费发展趋势，并及时采取行动；第二次，2007年决定增加消费品类，不只做3C产品，转战全品类；第三次也是2007年，决定建设自己的物流体系—仓配一体。因此主要介绍自建物流这一战略。

关键词：京东；自建仓配；物流体系

中图分类号：F25 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.27.018

1 企业概况

1998年，刘强东创办京东多媒体，是典型的线下渠道生意，主售光磁产品、刻录机等，先做批发后转为零售；后经历“非典”时期，转战电商行业；2007年获得第一笔融资，并正式更名为“京东商城”，后经过品类扩张：先IT产品，再数码通信，小家电，大家电，日用百货到 图书，而且自建仓配一体的物流体系。2014年5月22日，在纽约纳斯达克证券交易所上市，现在京东（JD.com）是中国最大的自营式电商企业，位列全球前十大互联网公司排行榜。

《创京东》把京东的历史分成三个阶段：第一阶段是1998-2006年，京东的草创阶段，在这一阶段，刘强东完成了用户、资本、团队的原始积累，线下转为线上零售，并且在电商行业崭露头角；第二个阶段2007-2010年，从拿到第一次风险投资开始，资本为刘强东打开了互联网的新世界，京东进入了快速成长的时期，第一波职业经理人开始加入这个草根公司，扩张全品类以及自建仓配一体的物流两大战略就是在这一阶段确立以及坚定不移执行下去的；第三阶段是2011年至今，在这个阶段，京东继续保持快速扩张，业务变得多元化，不再局限于中国的市场，而是放眼全球。

从中关村的小小柜台，到目前400多亿美元的公司，京东的崛起，源于三次战略决策。第一次，2004年转型做电商，京东预测并紧跟消费发展趋势，并及时采取行动；第二次，2007年决定增加消费品类，不只做3C产品，转战全品类；第三次也是2007年，決定建设自己的物流体系—仓配一体。本文主要介绍自建物流这一战略。

2 战略分析

2.1 外部环境分析

B2C已 进入“物流为王”时代，但在最初阶段，很多电商企业并没有意识到物流的重要性。从企业的成本控制、人力节省方面出发会把物流承包给第三方公司。但是当时服务落后的中国物流行业，会因为配送延误、信息泄密等问题，带来很多顾客投诉，这种状况阻碍了电商企业美好的发展前景。物流问题亟待解决。本文利用五力分析模型来分析当时京东所处的外包物流的运营环境。

2.1.1 供应商

此处供应商就是指各大物流公司，当时中国的快递尚未形成行业规范、市场门槛低，很多创业者纷纷进入。除了中国邮政，各家快递的市场渗漏率和区域覆盖率都很低，所以快递公司都在迅速扩张地盘，随之而来的就是服务质量问题：商品到货慢、破损、丢失等，因为没有法律管制，甚至出现监守自盗。

2.1.2 消费者

物流体系不完善，顾客体验差。商品破损、丢失等直接导致顾客投诉，其中物流问题占到一半比例。虽然物流行业“武力”卸货、装货的现象现在依然存在，在当时没有监管的阶段，更是严重。京东多是3C产品，大多数经不起震动，带来的损失可想而知。

2.1.3 产业内的竞争者

各电商之间“最后一公里”的战争。物流的服务水平体现一个电商平台的优劣，这就促使物流行业走向“没有最快，只有更快”的极致；在全品类扩张的基础上，产品同质化，随之是价格战；物流会成为电子商务解决信息流、资金流之后，又一大核心业务。

2.1.4 潜在的进入者

面对2008年金融危机的挑战，我国经济只能靠内需来拉动增长，当时电商行业前景一片光明，短暂时间发展趋势是相同的。所以对于新兴公司来说，最好的选择就是“电子商务”。

2.1.5 替代品

信息时代，各大购物网站纷纷成长起来，良好的顾客体验也可以是代替品，各大网站力求增强顾客体验，来提高顾客的转换成本。

基于这种情况，2007年刘强东决定自建物流，实现仓库和配送一体化。2009年新蛋网在中国的首席执行官嘲笑京东：我们永远不做物流，应该和第三方合作。但是新蛋在中国几乎销声匿迹，物流确成了京东的核心竞争力。

2.2 内部环境分析

企业能力是企业在特定的社会条件下，所具有的生存和应变市场的能力，是企业整体的经营能力。下面分析京东具有的企业能力。

2.2.1 产品竞争力

（1） 正品：从柜台的时候，刘强东就开始开发票。开发票是宣示“我卖的是正品”，面对仿制光盘的高利润，坚决不做山寨货，虽然没有竞争优势，但是还是按较低利润的价格售卖。

（2）低价：薄利多销，有规模才能有行业的控制力，京东从创业开始到现在都是薄利多销，规模为首。京东在光磁产品这一领域，最高曾占据全国60%的市场份额。这市场份额是靠低价拿下来的，价格战始终是京东最直接也是最血腥的竞争方式。

（3） 好服务：创业初期，京东面对的有不懂IT硬件和技术的客户。刘强东除了提供产品以外，还负责提供技术培训。当时还没有“用户体验”这个概念，有的还是最朴素的观念：我把客户服务好，顾客会成为回头客。10多年后，京东成为一家年交易额3000多亿元的电商公司，其价值观里的“客户为先”源头就是1988年中关村的一个小小的柜台。

2.2.2 管理者的能力

（1）学习能力：中国教育使刘强东从小养成寻找唯一答案的思维方式： 黑与白、对与错。而美国教育给他最大的触动是，教授的问题90%没有标准答案，而是启发学生从不同视角思考。他意识到要学习开放的思维，包容不同的文化、不要老想着改变别人。endprint

（2）管理能力：2009年年会上，刘强东提出了五星管理法：拼搏、价值、欲望、诚信、感恩、坚持。他用人大胆，敢于授权，坚持在公司内部培养团队。采购、决策都是以京东内部团队为主，外面的咨询方和监理方辅助。他依靠组织的力量来管理京东，同时也不失温度。

（3）执行力：刘强东在一家日企做过计算机维护、仓库管理、专管员，积累了仓库管理、经销商管理的经验。早会制度被刘强东引进到京东，京东早会短则5分钟、10分钟，长则一个多小 时。公司运营有问题的地方，以最快的速度传递到全公司管理者，再到基层员工。早会的快节奏带来的压迫感，让所有管理者潜意识里要注意执行力，将执行力融入自己的血液里。

2.2.3 生产经营能力

（1）资本：从 2007年8月开始，今日资本、DST和老虎基金先后注资京东商城，金额达15亿美金 ，每一轮融资都是京东发展的动力之源。

（2）采销团队：为了保证产品质量以及遵照公司规定：必须是正品。采销团队必须跟总代理，他们靠自己的毅力、诚意和身体拼下了一个个供应商，又将供应商的支持转为销量。

（3）技术：在京东，虽然研发是第三大投入部门，仅次于物流和市场部门，但京东的技术是无处不在的，从采销部门的销售预测系统、自动补货系统，到维系仓储配送正常运营的管理系统。技术能记录消费者留下的每一丝痕迹，再进行数据分析，有很大的商业价值。

2.2.4 企业的基础能力

（1） 企业文化：企业文化追溯到企业的创始人，京东最早的企业文化是刘强东自己编写的，包括诚信、合作、交友。有人用“匪气”形容京东的这股气质。从草根成长起来的公司，快速增长中需要这种“匪气”。京东关注基层员工，依靠激励机制让人获得乐趣，不一定是金钱，也可能是荣誉；只比拼实力的公司，能够通过自己的努力获得公平的发展机会，这是员工激情的根源。

（2）价值观：价值观是建立团队的基础、团队的准绳，能够清晰战略方向，但决不能违背员工的根本利益。京东的主要价值观有：把“用户第一”藏在细节里；京东还把价值观的考核加入到绩效考核中。

（3）团队：从游击队到正规军。2003年-2006年，京东转型电商，快速度过原始积累期，游击队有了规模。2007年开始，第一波职业经理人加入京东，填充了京东中高层管理层，职业经理人的引入，让管理流程更加正规。

2.3 战略的选择与实施

自营物流配送模式是指物流配送的每个阶段都是企业自己组织、把控，来配送自己或者其他企业的货物。这样既能保证服务质量，也利于企业进行自我管理。但是，自营物流需要企业有自己的运输网、仓储设置及相应的配送体系，这需要充足的资金支持，同时还要有固定、足够的订单来支持物流系统的日常运作。

面对困境和未知的风险，京东建立了自己的物流配送模式：“自建物流+第三方物流”相结合的模式，一定程度上既可以解决第三方物流的弊端，也加大了对物流配送的可控性，继而提高配送效率、提高消费者购物体验。

2.3.1 自建物流模式

从2008年，京东就开始自建物流配送系统，上海圆迈物流快递公司是京东在2009年花费2000万成立的，并开始向全国各重点城市铺开。

2010年京东又在上海建立了“华东物流仓储中心”，当时一半以上销售额的物流配送任务都是从“华东物流仓储中心”发出；同年“亚洲一号”一期工程开始筹备，一期工程的面积约为10万平方米，主要处理对象是中件货物，如中型3C产品、小家电等。最多可存储10万中件单品，可支持430万件商品存储需求；每日可处理10万单普通客户订单，标志着京东物流战略又一重点举措落地。随后“211限时达”、全国上门取件等专业服务，也于2010年在各大城市陆续推出。

在京东的物流配送体系中，京东的自建物流占配送份额的30%-40%，自建物流也越来越成为京东物流配送的主流，为降低成本、提高运营效率、为用户提供全流程的最佳购物体验发挥着至关重要的作用。

2.3.2 第三方物流配送模式

第三方物流配送模式是指企业将配送业务部分或全部外包给专业的物流公司。这样企业可以根据需求选择合适的第三方，灵活性较大，同时也控制了物流成本。

京东根据地理区域和订单量来选择第三方或者自营的物流。在三四线城市以下的乡县区域，订单量少，自建配送中心，相比成本与收益入不敷出，所以采用第三方物流配送，货物到达乡县后，由第三方完成配送，既节约成本，又相对高效。公司每天只有几万单的时候，可以找第三方；京东做全品类发展，顾客需求海量爆发的时候，第三方公司撑不住，质量也无法保证，这就需要自己的物流体系。

物流的服务水平能体现一个电商平台的优劣，因为消费者会将物流过程中产生的负面影响嫁接到电商平台，所以才会有“得物流者得天下”的共识。快递对速度的过度追求，会造成排污、拥堵等一系列问题，也会造成很多社会资源的浪费。这就是中国快递行业要面对的现实。

电子商务的高速发展为快递行业带来新的机遇。但物流，也越来越成为横在电商高速发展路途上的一道鸿沟。

参考文献

[1]吴晓波. 大型系列纪录片商战之电商风云[M].第1版，武汉：湖北教育出版社，2014.

[2]卢红霞，吴雨晨. 京东自营物流模式分析[J].物流工程与管理， 2015，（01）：154-155+160.

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[5]李志刚. 创京东：刘强东亲述创业之路[M].北京：中信出版集團，2015：78.endprint