基于互联网的人力资源共享服务中心服务模式研究

● 刘追 陈利芳

基于互联网的人力资源共享服务中心服务模式研究

● 刘追 陈利芳

互联网时代，共享经济和平台经济成为人力资源共享服务中心发展的重要方向，人力资源共享服务中心服务模式亟需升级与变革。本文归纳了互联网背景下人力资源共享服务中心服务模式的内涵与特点，从共建、共享角度出发，构建了基于互联网的人力资源共享服务中心服务模式，探讨了其关键要素。该模式强化了共享服务中心战略角色，能够提高其创新能力、服务效率和服务质量。

互联网 人力资源共享服务中心 服务模式 构建

一、引言

随着企业的区域化运营，人力资源管理部门组织越来越庞大，很难对分散的部门进行统一管理，这使人力资源共享服务中心应运而生，企业所有的人力资源事务均集中于人力资源共享服务中心统一处理，并向其他业务单元统一传达人力资源相关事项，在运行过程中将行政型事务与战略型事务分离，以进行专业化的人力资源服务（Redman et al.，2007）。由于这种模式具备有效降低成本、提高服务质量、简化流程、共享最优服务、加快知识转化以及以能够与新的商业环境相适应等优势，推动了战略性人力资源管理的发展（Bailey，2005；Reilly & Pickard，2000）。然而，实践中许多人力资源战略伙伴和渴望实现更多战略导向的专家面临战略转型困难的难题，他们经常返回到处理传统型和事务型的人力资源管理活动中（McCracken & Heaton，2012），共享服务中心战略角色表现并不足。

目前，云计算（Cloud Computing）、大数据（Big Data）、移动化、社交等技术在人力资源管理领域的应用和深入融合为人力资源共享服务中心转型升级提供了机遇。如“人力窝”、“仁云HROSAAS云服务平台”、“betterHR平台”、“握手网”、“外服云”等互联网人力资源服务云平台，颠覆了现有的服务模式，以平台的形式在员工、企业、人力资源服务商之间形成强有力的纽带，通过与全国人力资源服务机构的深度合作，将线上平台与线下资源无缝对接。“互联网+人力资源服务”已经成为人力资源管理转型的重要趋势，共享服务中心可以通过云平台与人力资源服务企业或机构建立合作，整合组织内外专业资源，聚焦战略人力资源管理，提高人力资源服务质量和运作效率，降低运营成本，最终实现互联网时代服务模式转型。

目前，学者们探讨了人力资源共享服务中心的构建要素、组织结构、运行方式、管理模式等问题，以及信息系统、信息技术等在人力资源管理操作方面的应用和影响（樊友平、张才明，2011；Hofman & Meijerink，2015），但这些研究只是把互联网作为人力资源服务改革的工具，缺乏系统的互联网背景下的人力资源共享服务模式研究。可见，目前无论从企业管理实践还是理论研究，都亟需深入探究互联网背景下的人力资源共享服务中心服务模式，以适应企业人力资源共享服务中心转型变革的需要。

二、基于互联网的人力资源共享服务中心服务模式内涵及特点

（一）基于互联网的人力资源共享服务中心服务模式内涵

人力资源共享服务中心服务模式精简了企业人力资源机构，使企业人力资源管理更加统一化、专业化、效率化，有利于最大化企业人力资源价值，提升人力资源管理战略效果。这种模式以“三支柱”模型——共享服务中心（Human Resource Shared Service Center，HRSSC）、人力资源业务伙伴（Human Resource Business Partner，HRBP）、人力资源专家中心（Human Resource Center of Expertise，HROE）为基础，通过精细化分工、统一化服务、集中处理等方式，以自主服务平台、电话热线、HRBP团队等形式实现企业人力资源共享服务，提高了HR服务向员工、在线管理者和分散的HR专家等终端用户传递的质量和效率（Meijerink & Bondarouk，2013），如西门子和施耐德电气的人力资源共享服务中心都是以“三支柱”模型为基础建立的，并根据组织需要进行改进，但这种共享服务中心模式阻碍了HR战略伙伴和HR专家实现战略角色。此外，由于地理限制、组织边界等原因，多数共享服务中心业务仅限于企业内部或极少数企业组织之间，共享服务中心与外部组织之间难以形成知识转移和人力资源流动，致使企业人力资源管理服务创新受到限制。企业从外部收集新观点以及把内部知识向外转移方面蕴藏着巨大的机会。互联网背景下，“人才众包”成为备受推崇的组织外部“引智”模式，全球最具有实力的农业科技企业先正达公司，为了获取组织外部绝佳的数据分析师，设计了开放创新平台，通过平台与外部数据分析师建立合作伙伴关系，为公司解决数据处理难题（Byrum & Bingham，2016）。从外部寻找供应商管理共享服务业务已经成为一种趋势，人力资源共享服务中心不仅可以从组织外部“引智”，还可以“引资源”，帮助解决传统型、事务型人力资源活动，进一步提升、优化共享服务中心的战略角色。

基于互联网的人力资源共享服务在继承“三支柱”模型的基础上进行创新，依靠互联网开放、共享、创新等特性推动共享服务中心人才、技术等新旧动能转换和结构优化升级。互联网时代对人力资源管理模式的新要求包括组织无边界进程中的人员整合、人力资源管理与业务活动的跨界合作、基于大数据的人力资源管理三个方面（李晋，2015），这就要求人力资源共享服务中心服务模式在实现人力资源管理与互联网技术融合的基础上，实现共享服务中心与外部组织、企业、个体之间信息和资源的互联互通。共享服务中心通过充分利用互联网构建的开放、共享的“生态圈”，采用“云计算”等技术打破企业实力、组织边界、地理位置等因素的限制，实现企业各业务单元人力资源管理需求与各地区的资源、信息的对接，同时减少产品和服务的无效供给、扩大有效供给，支持共享服务中心发展“云外包”业务，把传统型和事务型业务转移出去，提高服务质量和效率，进一步加强其战略角色。通过建立开放式的互联网平台，借助社会中分散的资源控制者、人力资源管理服务企业、其他各类企业的资源、信息、创意提升共享服务中心产品和服务质量，与社会成员分享共享服务中心资源、信息、技术等，形成一个互惠互利的共同体，进行知识和资源共享、协同创新。

（二）基于互联网的人力资源共享服务中心服务模式的特点

基于互联网的人力资源共享服务中心与传统人力资源管理和以“三支柱”模型为基础的人力资源共享服务中心服务模式相比，在人力资源服务理念、服务范围与方式、产品或服务、管理结构、创新方式、成本结构六个方面存在明显区别。

1.人力资源服务的理念差异。传统的人力资源管理部门主要完成考勤、绩效考评、工资福利发放等行政型和总务型工作以辅助企业正常运行，以活动为重点，承担行政管理角色（赵曙明，2002）。以“三支柱”模型为基础的人力资源共享服务中心通过参与企业战略制定、指导管理者实施业务活动等确保人力资源战略的竞争性和有效实施，以提高人力资源配置有效性为重点，承担战略伙伴、职能专家、战略支持者和变革的推动者等角色（杜燕，2016）。基于互联网的人力资源共享服务中心除了要完成以“三支柱”模型为基础的人力资源共享服务中心的理念和角色外，还是企业与社会成员联系的窗口，通过与社会成员的广泛联系与合作，实现人力资源的共建共享。

2.服务范围与方式差异。传统的人力资源管理部门主要通过面谈、文件传递、人力资源信息平台等方式服务于本业务单元的员工和管理者，服务范围、专业化程度有限，且各业务单元的人力资源管理方式皆不同。以“三支柱”模型为基础的人力资源共享服务中心通过电话和互联网技术帮助各业务单元一站式解决人力资源管理中各种需求，一项政策的实施需要从HR专家中心到HR服务中心再到HR合作伙伴，最后再返回HR专家中心，服务范围涵盖本企业各地区的业务单元和员工，专业化程度和服务效率较高。基于互联网的人力资源共享服务中心主要向企业各业务单元提供战略性人力资源管理业务，把传统型、事务型业务外包给人力资源服务企业和机构，服务对象不包括员工，通过互联网平台不受时间、地域限制地向分布在各地的业务单元提供及时服务（Mohan，2013）。

3.产品或服务差异。传统人力资源管理主要提供各职能模块中基础性的产品和服务，且信息化产品和服务较少，无偿提供给各业务单元。以“三支柱”模型为基础的人力资源共享服务中心既要提供基础性的产品和服务，还提供人力资源政策、战略发展规划与指导等（朱勇国、刘梦颖，2009），以信息化产品或服务为主，并向各业务单元收取一定的费用。基于互联网的人力资源共享服务中心主要提供较高级的信息产品，基础性的人力资源服务多以“云外包”的形式交易。

4.管理结构差异。传统的人力资源管理服务主要按职能划分，如招聘、培训、绩效管理、薪酬福利、员工关系等，结构划分较细致。以“三支柱”模型为基础的人力资源共享服务中心把人力资源管理的各项职能划分到HRSSC、HRBP和HROE中，由HRSSC集中处理企业内部的重复性高、可标准化的事务型工作，由HRBP负责联络各业务单元，为其提供人力资源战略指导，把各业务单元人力资源相关问题反馈给HROE，由专家设计相应的解决方案，并交由HRSSC具体实施，三个主要部门形成一个内部“有机循环体”。基于互联网的人力资源共享服务中心用人力资源外包中心（HROC）替代了HRSSC，并把人力资源云平台作为重要组成部分，支撑共享服务中心发展“云外包”，使共享服务中心集中精力做强战略规划和指导，提高人力资源附加值。

5.创新方式差异。传统的人力资源管理和以“三支柱”模型为基础的人力资源共享服务中心主要在组织内部进行创新，创新开放程度较小。基于互联网的人力资源共享服务中心主张开放式创新，跨越组织边界、地理边界，在全球范围内寻找自愿参与创新的人，这些人组成一个自我管理的组织，不以规范契约为纽带。如“专家云”，汇集了大学、组织、商业、企业、专科学院、机构等社会成员，在这个平台上分享他们的知识、技能和经验（Nima，2015），共享服务中心可以借助互联网技术与这样的资源型平台建立合作伙伴关系，利用平台上的优质资源灵活地构建虚拟HR团队，广泛吸纳创新资源。

6.成本结构差异。传统跨地区的企业会在不同地区设置人力资源管理部门，组织结构臃肿，各职能岗位重复设置，造成大量人力、物力、财力浪费。以“三支柱”模型为基础的人力资源共享服务中心通过精简组织结构减少大量的成本，其成本主要来自于维护与各业务部门的关系和先进人力资源信息基础设施建设。基于互联网的人力资源共享服务中心服务主要在云平台实现，不需要投入巨大的资源维护与各业务部门的关系，减少后勤、客服、管理团队的规模，降低共享服务中心运营成本。

三、基于互联网的人力资源共享服务中心服务模式及关键要素

（一）构建思路

以管理控制论为理论指导，从人力资源共享服务构成要素、服务流程为出发点构建基于互联网的人力资源共享服务中心服务模式，集中精力发展战略规划、指导、咨询等战略服务和“云外包”业务，以达到共享服务中心强化战略角色、提高服务质量和效率、提升创新能力和人力资源价值等目标。首先，基于互联网的共享服务的形成涉及到外部企业、组织和个体，产生大量有价值的信息，因此除了输入人、技术、组织、风险防范等基本构成要素外，还要进行信息流和合作关系管理。其次，在共享服务中心“云平台”上所有的参与者都是资源和信息的输入者，也是所有资源和信息的享用者，参与者在这个平台上形成一个互惠互利的群体。最后，经过共享服务中心对关键要素、资源和信息的加工处理，最终形成高服务质量、高工作效率、低运营成本的人力资源共享服务。

（二）服务模式构建

基于互联网的人力资源共享服务中心的服务模式由要素输入、服务流程和输出结果三部分构成，具体见图1。其中，输入要素包括信息流、客户管理、合作关系管理、企业组织结构、风险防范机制、技术基础，这些要素有机组合以支撑人力资源服务流程正常运行；服务流程是产品或服务的生产过程，由“四个节点一个基础”构成，即HROE、HRBP、HROC和人力资源云平台，HROE负责人力资源规划、政策制定和综合咨询等战略性活动，这些活动首先交于HROC具体实施，当业务超出HROC的职能范围时转移到HRBP，HRBP向各业务单元提供战术指导，并发现战略实施过程中出现的问题，反馈给HROE，形成一个内部战略实施循环体，服务运行过程中的信息收集和传递、资源配置、产品和服务传输等均在云平台实现；通过要素输入和服务流程的有效协作，形成了高服务质量、高工作效率、低运营成本的人力资源服务。

基于互联网的人力资源共享服务中心服务模式的两个重要特点，一是“三支柱”模型中的HRSSC被HROC代替，以避免实际实施中大部分共享服务中心沦落为操作中心，阻碍战略性人力资源管理实施和发展。二是云平台作为共享服务中心重要组成部分，共享服务中心的云平台与政府或其他企业的“公共云”对接，汇集大量的社会资源，以支持共享服务中心在世界各地挑选资源、聚合资源、整合资源和利用资源以发展“云外包”业务，从而为各业务单元提供高服务质量、高工作效率、高创新、低运营成本的人力资源服务（罗珉、李亮宇，2015）。薪人薪事公司为中小企业HR提供一套人力资源管理SaaS服务，系统能够接入、统计和计算企业考勤请假等薪酬信息，自动生成工资条，直接对接银行发放。

总之，这种服务模式在人力资源共享服务中心、其他企业、个体三者之间构成简单价值链，人力资源共享服务中心需要对这条价值链上的客户关系、合作关系、风险防范机制、业务流程、共享内容、人力资源配置、信息技术等关键要素进行规划和管理。

（三）关键要素

目前，学者们提出人力资源共享服务中心三要素模型（流程、技术和人员）（朱勇国、刘梦颖，2009）和COST四要素模型（技术基础、共享内容设计、组织设计、人员设置）（刁婧文、张正堂，2016），这些模型忽视了互联网背景下信息流、客户管理和合作关系管理对共享服务中心发展平台经济和共享经济的重要影响。这里主要从七个方面提出了适应互联网背景下人力资源共享服务中心服务模式的关键要素模型：

图1 基于互联网的人力资源共享服务中心服务模式

1.信息流，支撑元素和价值创造来源。人力资源共享服务中心已经进入“量化”人力资源管理阶段，以信息流形成的巨大数据池为原料进行“云计算”、“云匹配”、“大数据分析”等活动，为共享服务中心经营决策提供数据支撑。共享服务中心与企业各业务单元、其他企业和个体之间的交易、合作、共享等活动的实施过程及相互之间的交互形成信息流，在共享中心云平台汇聚，共享服务中心利用其形成的信息库为参与者创造价值。信息流的质量直接影响着共享服务中心创造价值的水平，对其有效管理和分析也影响共享服务中心响应客户需求的速度，因此共享服务中心需要严格控制信息的收集、组织、选择、合成和分配等活动的科学性，以便最大化信息使用阶段的附加值。如北京北森云计算股份有限公司、CDP公司等涉猎人力资源云服务的公司都非常注重对信息的收集，通过建设云服务平台或兼并、重组、合作等手段，不断强化信息服务能力。

2.客户管理，明确以顾客为导向的宗旨。基于互联网的人力资源共享服务中心服务模式的目标客户多样化，既包括企业各业务单元，也包括其他企业和个体，对客户有效管理帮助共享服务中心明确各类客户的需求，以客户为导向，创造有价值的产品或服务。一方面客户管理能够使共享服务中心获得客户对其所提供的产品和服务评价，不断改进产品和服务，从而提供顾客需要的产品和服务。另一方面，分析整体顾客信息，预测顾客需求变动情况，根据数据分析制定相应的销售策略，获得更高的市场份额和利润，提升产品和服务在市场中的竞争力。对客户信息的有效管理使产品和服务无限接近客户需求，快速响应客户个性化需求，提升其产品和服务的附加价值及创新水平。施耐德电气公司、上海宝钢集团、阿尔卡特朗讯等公司的人力资源共享服务中心都非常重视客户管理，以客户为导向，快速响应客户需求，提供高品质的人力资源产品和服务。

3.合作关系管理，巩固利益相关者关系。共享服务中心与消费者、供应商和个体之间通过相互合作形成一个价值网络，共同为客户提供人力资源服务。合作关系管理实际上就是借助信息技术等方式，综合管理与共享服务中心合作的各类群体，把共享服务中心打造成一个利益整体，提升共享服务中心战略能力和客户价值创造能力。合作关系的有效管理保证了共享服务中心在客户价值创造中处于核心地位，整合价值网络上的其他成员的资源、创意、专利和解决问题的方案，确保产品或服务的创新性。

4.企业的组织结构，保证有效运行。基于互联网的人力资源共享服务模式对企业组织结构提出更高要求。一是构建虚拟组织。跨越地区和组织边界，通过云平台把世界各地的人才聚集在一起，高度灵活的、高网络化的虚拟组织能更好的发挥这些人才的能动性和创造性。二是组织无边界。消除共享服务中心内部、共享服务中心与外部的边界，有利于增强合作伙伴之间的沟通和交流，达成共同的目标。比如爱彼迎（Airbnb）和滴滴出行这两家发展共享经济的公司就比较典型，他们通过开放式的平台，将散布在各地区的人力资源汇集起来，建立成虚拟团队，增强公司的内部资源。这两种组织形式下的管理更加柔性化和自主化，更加适应共享服务中心实现战略性人力资源管理和“云服务”的目标。

5.风险防范机制，降低运行风险。人力资源共享服务中心的运行模式、组织管理、风险管理等还不成熟，其转型升级必然面临管理、队伍建设、实施方案、共享范围、信息技术选择和应用、业务流程等方面改变带来的不确定性，任何一个环节出现问题都可能影响企业的正常运作。基于互联网的共享服务中心对云计算、大数据和信息技术等依赖较大，其数据均储存在防火墙外，因此人力资源共享服务中心必须重视风险防范机制建设，采取数据加密、选用多方云计算提供商、补充数据备份、建立人力资源服务“云联盟”等措施进行信息化工程风险监测与控制。薪酬等私密数据采用混合云的本地化部署加公有云部署的方式，可以增加数据安全性和保密性；对于招聘这样的非私密数据可以通过公有云的方式降低成本、提高效率。如吉利汽车利用Oracle人力资本管理云服务，打造了线上线下整合式的人才招聘平台，有效地提高了招聘效率。

6.云技术基础，高效运行的工具。由于互联网的发展，在过去十年，云技术已经成为IT行业发展最快的项目，这些新的技术在市场上已经成熟，共享服务中心可以利用这些技术大力发展外包，从以前多面手的角色中脱离出来，真正实现战略角色（Pritchard，2010）。云计算与大数据和移动APP的结合使得共享服务中心很容易建立一个链接外部系统的综合性IT模型，支持全国性的移动平台（Mohan，2013），快速、有效地响应客户需求、传递产品和服务，在各地区的企业中形成竞争力。上海仁云信息科技有限公司、上海市对外服务有限公司、金蝶国际软件集团等人力资源服务企业都在积极研发、实施基于云技术的业务，通过云平台建立与企业和员工的联系，有效地提高了业务交付的速度和质量。

7.人才管理，提供人力、智力支持。人力资源共享服务中心的组织资本在客户服务中扮演着重要角色（Meijerink et al.，2013），直接影响人力资源管理专家的绩效（Ulrich et al.，2008）。共享服务中心的员工知识储备不足很难满足目标客户的需求，进而影响客户的满意度。员工的人力资源能力与共享服务中心的绩效息息相关，因此共享服务中心需要制定多种人才培养计划，巩固、提升组织资本。共享服务中心从业人员主要分两类：一类是提供基础性人力资源服务的普通员工，另一类是负责特殊案例处理的后台人力资源专家，这两类人才的来源、管理和培训需求上存在差异，需要区别对待。除了企业的正规培训，员工之间、员工与共享服务中心之间的知识共享也是提升员工能力的重要途径，推动共享服务中心活动有效运行。施耐德电气人力资源共享服务中心为了员工发展专门制定了发展保留机制——Silk Program，向员工提供多样化的职业发展通道，最终留住关键人才，支持共享中心人才持续发展。

四、研究结论及管理启示

（一）研究结论

在互联网背景下，人力资源共享服务中心向战略化、“云外包”方面发展已经成为趋势。基于互联网的人力资源共享服务中心的服务模式不再局限于组织力量向企业提供产品和服务，而是在全球范围内寻找人才和资源，为企业提供最优质、最便捷的服务，发展共享经济和平台经济。这种人力资源服务模式的优越性表现在三个方面，一是经济性，通过建立云设施、采用先进的IT解决方案减少资本投入，利用社会资源获得最佳解决方案，减少操作成本，共建、共享的服务理念提高了资源获取率；二是高效率，减少了政策、战略实施过程循环的时间，减少了人力资源转化和共享服务实施中记录的时间，获得较高的员工工作效率，增加了共享服务中心运作的灵活性；三是高质量，提高了业务操作的规范化和统一化，提高了服务交付能力，增强数据精确性和安全性。本文抓住互联网在人力资源共享服务中心中的价值，提出基于互联网的人力资源共享服务中心服务模式及其构成要素，这对共享服务中心战略转型具有借鉴意义。

（二）管理启示

基于互联网的人力资源共享服务中心更适合跨地区经营的大企业或国际企业，通过人力资源“互联网化”转型，引入组织外部资源，发展共享经济，提高共享服务中心服务质量和效率，降低运营成本，增强共享服务中心战略职能。对构建企业人力资源共享服务中心有以下启示：

1.借助“云平台”，充分利用社会资源。目前政府和人力资源服务企业的云服务发展迅速，在人力资源服务市场里中高端人才寻访、灵活用工、人力资源外包、人力资源综合咨询、人力资源软件系统、在线招聘、转职服务等业务已经发展十分成熟，共享服务中心与这些组织和企业在云平台上建立合作，充分利用分布在各个地区的人力资源服务企业，为企业提供及时、高效的服务，同时这些组织和企业可以获取共享服务中心云平台上的资源和信息，宣传它们的产品或服务。

2.强化数据挖掘，发展循证人力资源管理。基于互联网的人力资源共享服务中心服务模式下，共享服务中心与大量的人力资源服务企业、商业企业、研发机构、具有创造力的个体进行交流合作，产生了大量的数据信息，需要借助云计算等信息技术分析这些信息规律，挖掘其背后的价值，用于企业人力资源管理实践，提高人力资源管理建议、决策、实践的科学性、有效性和结论的准确性。

3.建立开放式共享创新平台。充分利用互联网生态环境，聚焦企业和个体人力资源服务需求，利用云平台激发人力资源管理爱好者、消费者、供应商等群体使用共享服务中心平台。鼓励这些群体积极参与产品和服务创新全过程，充分挖掘这些群体的创造力，保证个体在创新过程中实现自我价值，从而实现共享中心、消费者和供应商之间无缝合作，使所有参与者利益最大化。

1. 刁婧文、张正堂：《企业构建人力资源共享服务中心的关键要素——COST模型》，载《中国人力资源开发》，2016年第12期，第28-33页。

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3. 樊友平、张才明：《信息技术对人力资源管理模式的影响》，载《企业经济》，2011年第08期，第69-71页。

4. 李晋：《“互联网+”时代的电子化人力资源管理:理论演化与建构方向》，载《江海学刊》，2015年第06期，第102-107页。

5. 罗珉、李亮宇：《互联网时代的商业模式创新:价值创造视角》，载《中国工业经济》，2015年第01期，第95-107页。

6. 赵曙明：《21世纪企业人力资源管理的变革趋势与角色定位》，载《唯实》，2002年第03期，第77-80页。

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Abstract: Under the background of Internet century, "Sharing Economy" and "Platform Economy" have become the important direction of the development of the Human Resources Sharing Service Center (HRSSC). HRSSC need to upgrade the service model. This paper summarizes the connotation and characteristics of the service model on Internet in HRSSC, and constructs the service model from the perspective of coconstruction and sharing, and discusses its key elements. This model strengthens strategic role of HRSSC, and improves its innovation capabilities，service ef fi ciency and quality of service.

Key Words: Internet; Human Resources Sharing Service Center; Service Model；Construction

■ 责编/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail: lpbup@sina.com

Research of the Service Model Based on Internet in Human Resources Sharing Service Center

Liu Zhui and Chen Lifang
(School of Economy and Management,Shi Hezi University)

刘追，石河子大学经济与管理学院人力资源与商务管理系主任、教授、硕士生导师、管理学博士。邮箱：liuzhui2007@126.com。

陈利芳，石河子大学经济与管理学院硕士研究生。

本文受新疆维吾尔自治区普通高校人文社科重点研究基地——公司治理与管理创新研究中心招标课题“电子领导力的结构维度及作用机制研究”（XJEDU020116C05）资助。