探讨现场主管如何抓好产品质量

姜玉玲

摘 要：质量是企业的生命是企业的灵魂，产品质量的高低是企业有无核心竞争力的体现之一。任何企业要生存发展就必须保证产品质量。现场主管作为企业一线管理人员，抓好产品质量责无旁贷。一名合格的现场主管，必须学会如何抓好产品质量。

关键词：现场；主管；质量；控制；分析；解决

一、提升执行力

“一流的点子三流的执行力，不如三流的点子一流的执行力”。想抓好质量，首先自身要具有很强的执行力。提升执行力，一定要审查自己是否能做到：敬业，对自己所从事的工作有负责的态度；明确自己工作目标职责与工作的意义；能熟悉并严格遵守执行与自身直接有关的标准；熟练掌握工作必需的专业与管理技能；养成服从、团队合作雷厉风行的精神；另外，要经常检讨评估目标的达成情况，能够不断学习进步、持续改进与创新。

换一种说法，现场主管若想要具备执行力，就要自我约束，努力做到“今日事，今日毕”，掌握高效工作的方法，能准确区分侧重点，不能由于过于追求“完美”而导致忽略了“重点”。IBM公司前总裁郭士纳曾说：“不要等到万事俱备才去做，在现有条件下做出成绩，更能体现一个人的执行力”。面对任务与目标不管有多难，都要先做起来，边走边看。这样目标会越来越清晰，终点会越来越近，执行力自然提升起来了。

二、抓工序质量控制要点

工序質量是构成产品质量的重要因素，因此在产品生产过程中必须对工序质量进行严格的控制。工序质量一般由操作者（Man）、机器设备（Machine）、原材料（Material）、工艺方法（Method）、测量（Measurement）、环境（Environment）等六大要素（5M1E）决定的。如果这几大要素配合适当则能保证产品质量的稳定，反之就会出现偏差或不合格。由于5M1E因素本身的不确定性及相互影响，工序质量波动是不可避免的。生产过程质量波动，可以用正态分布随机变量来近似描述。工序质量受控时，质量特性分布特性不随时间而变化，始终保持稳定且符合质量规格的要求。

为了控制质量波动，使生产过程受控。生产前现场主管要做好作业准备验证工作，对人、机、料、法、环、测等几大要素进行验证。确认：员工是否清楚作业要求；设备是否正常；工装夹具规格型号是否正确、是否出现松动或磨损；材料规格型号状态是否正确；作业指导文件是否齐全、是否为最新有效版本；现场6S是否符合要求等。

生产进行中，现场主管要及时、准确地掌握生产过程的工序质量状态，对其实施有效控制，确保工序质量处于受控状态。一旦发现工序质量失控，应立即查明原因。对“5M1E”各要素进行排查：材料方面，要确认来料状态、流动、标识、摆放与管控是否符合要求；设备方面，确认操作是否规范，设备是否出现故障等；工装夹具方面，确认是否出现松动或磨损等；操作方法方面，确认图纸、工艺、标准等文件是否为最新有效版本，员工是否执行“三按”；操作者方面，员工是否按要求执行“三自一控”；检验方面，是否按要求执行首检与自检。原因查明后，要及时采取措施，使生产过程尽快恢复到受控状态，尽可能减少质量损失。

三、有效解决现场质量问题

彻底解决现场质量问题一定要抛开先入为主的想法，避免对没有数据支持的质量问题作出反应。首先应将质量问题分解。再去现场观察质量问题的发生现象和原因点，而不是通过二手信息。适当延迟根本原因分析直至已经彻底弄清楚究竟发生的问题。找出现场实际发生的状况与标准对比的差距。建立原因与结果之间的关系。要一层层的挖掘，直到找出根本原因，采取措施后可以预防质量问题的再次发生。可按以下步骤逐步实施：

1. 了解问题。现场出现质量问题，主管应立即亲临现场，观察现物、把握现实，找出问题的真正根源，掌握与问题有关的所有要素，根据“三现”原则展开调查，绝不遗漏任何蛛丝马迹。对问题工序或位置展开调查，可以进行再现试验，将没有问题的正常工序与问题工序进行比较，把问题的发生范围和根据弄清楚；对有潜在影响的因素进行FMEA分析。执行三现手法时，要仔细观察现场、现实，发现质量问题，并以此作为改善着眼点。坚持悲观主义，作最坏的打算。与其考虑证明质量问题，不如优先考虑解决质量问题。要有追根溯源，打破砂锅问到底的精神。所以，现场主管不要期望坐在办公室里，面对计算机就能解决生产过程中发生的问题，一定要到现场去，了解现物和现实，真正有效地解决现场问题。

2. 问题描述。对现场质量问题的准确定性描述前，要到现场仔细观质量问题发生的症状与现象。收集质量问题相关数据并对数据进行整理。用标准的5W2H法来准确描述质量问题。即了解：What发生了何事，调查问题的表象；When何时发生，调查问题发生的具体时间；Why是什么缘故把这件事当做问题来看待；Where何处发生的。Who调查问题的对象人或产品零件或问题的发现人。How如何发现的；How many多少或比例。另外，一定要交代清楚：对问题是如何应急处理的，防止出现新的问题和问题的进一步扩散的措施。

3. 原因分析与确定。现场主管应带着问题到现场了解确认，可以使用“5个Why”法、“头脑风暴法”法、“因果图”法等进行原因分析。对原因分析要开展到不能再展开为止。若原因有几个时，可以采用特性要因图（鱼骨图）法，找出问题要因，一定要能透过现象看本质找到问题背后的真正根本原因。用“5个Why”法逐级挖掘时，提问要保持连贯性，一步步按照逻辑分析出真正原因。针对问题，要从发生原因和流出原因两个方向分析，有时要同时考虑软件和硬件原因的影响。当不能继续挖掘下去的时候，那个要素就是问题的真正原因。如果找到了真正原因就等于问题已经解决了80%以上。理论分析出的问题，一定要到现场进行确认，可以采用再现试验的方法取得证据。在要因确定时，注意不要总是把原因归结为人的因素，需要多注意造成人为失误的环境、条件等原因要素；不要有先入为主的思想，需要对问题进行客观的判断；当问题过于复杂或存在潜在因素时，允许对问题原因进行推测。

4. 制定对策与实施。要因确定后，应制定100%解决质量问题的对策。针对问题原因从临时措施、永久措施、发生对策、流出对策、硬件对策、软件对策等各方面制定对策。即使是人为的原因，也要尽可能在允许的范围内从硬件包括设备、工装、夹具等方面着手改善。不得不对人采取措施时，要考虑到人的特点。对人采取对策的关键是防止复发，尽可能降低人的风险。对策实施后，要进行现场确认效果。保持实施时间与对象的记录。考虑已出货的和库存品的处理对策，及是否会带来其他影响等。

5. 效果确认。 要确认问题是否已经100%解决。效果确认时要根据对策前后数据比对。根据以往问题发生频率进行考察。检查实施前后作业的稳定程度。确认实施有无给作业带来负面影响。对人采取的措施要评价有无风险、会不会再次复发。对实施需要一段时间的对策，一定要跟进到底。

6. 向系统反馈，标准化。为了彻底解决问题，要制定巩固措施，实施作业的标准化、规范化和系统化。对人采取对策的情况下，为减少人为的风险，要实施工作的规范化。为了巩固效果，一定要把内容反馈到公司和管理体系制度上。涉及技术的要向产品设计、技术设计等反馈。最后要举一反三，对类似的工序、现象实施相同措施，推进效果的水平开展，扩大改进效果，并保留记录作为经验知识储备。endprint