C寿险公司组织结构存在的问题及对策

康涛

【摘要】精算闭门设计一款产品，全国的网点卖力推销，你越是老实人越会被忽悠；成为保险客户后，销售人员除了催缴保费和加保，没有兴趣和你联系；保险出险后理赔困难，你换一家公司发现买到的还是同质化产品。这是市场对产品不创新和用户体验差的差评。寿险公司该如何转型？本文从组织结构变革的角度，分析平台型组织的优势，以及C寿险公司的转型难题和应对策略。

【关键词】寿险 组织 问题 对策

如果说BAT等平台组织的成功对寿险公司的冲击是思维层面的，那四大商业银行与BAT的战略合作，将这种冲击迅速升级到生存层面。面对压力各寿险主体都在考虑适应市场的转型方式，下面以C公司为样本，探讨一下组织结构的问题与对策。

一、存在的问题

C公司运行正金字塔的组织结构和按级别分配的收入制度，存在的主要问题是：治理模式没有竞争力，员工收入水平低；组织僵化，缺少活力，组织层级多，运行效率低；官僚干部相互拥抱，板结成小利益体；官僚干部层层扒皮，作业资源不能全部进入作业实体；干部员工对上级负责，不对经营结果负责；经营层与股东之间的代理关系愈演成博弈关系；组织的愿景、使命、价值观止步于高层，对中层和基层的感召力十分有限。总之，组织金字塔工业2.0时代重要的成功經验，正在经历互联网时代的巨大的挑战。

二、变革的阻力

面对社会和市场的巨大变化，C公司董事会有准确的认识和变革的意愿，希望通过变革生存下来，并领先于竞争对手。但是，建立平台型组织最大难题是中层的自我消灭。因此，各级干部员工呈现出各种不同的表现：高层干部变革意愿强烈，但投鼠忌器，难以面对高速业务增长中更换引擎的失败风险。中层干部本能抵触变革，希望继续维持组织金字塔。中层干部抵触变革有以下两点原因：一是不愿升级自身的认知水平，希望以现有的认知维持更长的职业生涯。二是官僚体制下获取工资收入加职务收入较在市场上搏杀奖金更容易。基层干部和员工经过几年的劣币驱逐良币效应，剩下的大多数是安逸员工和新员工，对组织变革敏感度低。

三、应对的策略

平台型组织简言之就是大组织、小公司。大组织以契约的方式将文化与机制传导到小核算体，与小核算体形成一张扁平化的大网，最终实现用户资源与个性化产品/服务之间的连通。平台型组织以能本管理为根，通过激发人的创造力，释放组织的活力。C公司要从熟悉的正金字塔组织换道为平台型组织，必需清晰两点认识并处理好四种关系。具体如下：

（一）确立以用户为中心的经营策略

C公司近些年来有两种提法，一是以客户为中心；二是以价值、质量、队伍、客户为中心。其实，两种提法是同一个基干，第二种更强调阶段任务。但是，客户和用户存在根本区别。客户是指购买保险产品/服务的消费者；用户是指购买保险产品/服务，并与公司永远保持交互，不断提升产品/服务价值的消费者。因此，解决保险饱受诟病的产品不创新和用户体验差问题的核心在于与用户保持永远交互，以用户为中心。

（二）组织转型的核心在于人的改造

低收入不干活、高收入多干活怎么选择？在官僚治理结构和按级别分配的制度中，多数人用行动给前者投票，形成能人少、收入低、效益差的恶性循环。平台型组织资源整合的目标就是要把压制的生产力释放出来，让每个人面对市场，让用户成为员工的领导。以变革后的培训部举例，培训销售人员不再是任务而是收入来源，培训部需要和销售人员保持交互，了解准确的需求，并快速提供或迭代产品/服务，即所谓的人单合一。培训部内部结构不再是固定的，会根据销售人员的需求临时组织公司内外的培训力量，即所谓的按单聚散。

（三）处理好集中与分散的关系

正金字塔组织的优势在于集中力量办大事，平台型组织的优势在于活力和创造。那么，在组织的运行中应如何选择？从互联网演进历程看，未来是一个多样和标准并存的时代，也就是说集中的会更集中，分散的会更分散。比如C公司的企业文化与分配机制、平台底层IT架构、平台底层运行逻辑等应是集中的；共同的、简单的、重复的、标准的业务应是集中的，例如财务、运营、采购；个性化产品/服务应该是分散的，例如产品、营销、培训。从整体上看，规则制定层是集中的，规则执行层是分散的，即所谓集中决策、分散经营。

（四）处理好流程化与信息化的关系

C公司的部门按照职能划分，每个部门都有IT技术支持它的流程，并形成各自的数据库和应用程序。但是用户的保单是打穿各个部门的，这就要求公司将不同部门的功能根据用户的要求连接在一起，即所谓的流程。流程通畅与否的核心在于组织形式、连接机制、人的磨合程度。组件打磨不好，即使上马先进的ERP，也未必可以取得好的效果。实践案例中有众多以ERP主导公司转型失败的案例，究其原因在于ERP流程与公司的组织形式不匹配，即使是以创新闻名的海尔也在由职能型结构转型为流程型网络的过程中，走了弯路。

（五）处理好在册员工与在线员工的关系

组织转型必须面对人员整合重组的问题。C公司现有五千多名内勤，两万多名外勤，平台型组织的逻辑注定公司只能保有少量在册员工，其他人员转为在线员工，或淘汰出局。在册员工以资源接口形式存在，比如产品设计人员可以连接社会上的设计人员共同设计一款成功的产品，他对公司来说就是一个资源接口，他的收入来自产品销售额的提点。在线员工以小微或工作室形式存在，比如培训部可以成立内部小微，会计可以成立个人工作室，为C公司和社会其他公司提供服务，他是自主经营、自负盈亏的经营体。

（六）处理好线上与线下的关系

受益于友邦保险的代理人制度，寿险行业长期奉行组织发展的理念，取得了巨大的成就，但同时也暴露出从业人员普遍素质低收入低、运作成本高效率低浪费多的问题。随着科技的发展和社会的变化，以组织发展为纲面临巨大挑战，以社区营销为代表的城镇化方式崭露头角。社区分为线下居民小区和线上网络社区，一个以物理形式聚集，一个以兴趣聚集，线上和线下可以运行不同的组织形式并相互影响。公司仅需规定获取什么用户群，开发出什么样的市场，获取什么样的报酬，不必使用同一款基本法进行约束。

四、结束语

平台型组织是时代的产物，跨界与融合的资源整合代表市场的方向。DNA图谱、大数据、区块链等技术势必会量化每个人的数据，以风险精准定价一定能成为现实。电子游戏里及时反馈、荣誉排名、社交动力等理念的引入，一定能量化劳动与收入的关系，从而推动更加纯朴的保险消费。这一切都需要繁荣的个体，需要从改变公司的组织结构开始。