产权交易所集团资金集中管理初探

张艳（北部湾产权交易所集团股份有限公司，广西530022）

产权交易所集团资金集中管理初探

张艳（北部湾产权交易所集团股份有限公司，广西530022）

目前，产权交易机构正通过不断探索，积极向各类要素资源交易市场拓展。投资设立包括金融资产、环境权益、知识产权、文化产权、林权、农村产权等各类专业子平台公司，形成集团化运营模式，对集团内存量资产进行重新配置，规模化经营，发挥企业整体协同效应，创造出更大的价值。随着产权交易所集团（以下简称“集团”）的规模不断扩大，资金控制成为集团财务管理的核心内容。本文主要探索产权交易所集团客户交易资金及自有资金的管理问题，分析资金集中管理的目的和优势，说明目前资金集中管理的种类，提出针对产权交易所的资金管理应用方案。

1 产权交易所集团资金集中管理的目的和优势

1.1 集团资金集中管理的目的

集团资金集中管理是企业集团资金管理的主要模式。集团总部通过资金集中控制和管理，可有效监督所属企业资金使用行为，落实“三重一大”开支审批制度，防止舞弊的发生，保证资金使用的安全性、规范性、有效性。此外，还可高效汇集集团内可动用资金，形成集团资金合力，提高集团整体应对风险的能力及再融资能力，以达到公司整体发展的战略目标。

1.2 集团资金集中管理的优势

1.2.1 增强集团融资与偿债能力。通过与形成“资金池”商业银行的战略合作，运用集团公司的整体信用，统一办理对外融资业务，以获得合作商业银行授予的最高信用等级、最大的授信额度和最优惠的贷款利率，达到降低资金营运成本和融资成本的目的。同时，通过对集团资金的集中管理，合理配置资金，最大限度整合集团的资金资源，降低财务费用，实现资金的保值、增值，优化集团的资产负债结构。

1.2.2 优化资源配置，开展资金运作。集团通过资金集中管理，进而实现资金精细化服务，作为多层次资本市场的重要组成部分，为集团扩大经营规模、积极开展股权投资等重大决策提供财务支持，提高集团整体盈利能力。

2 集团资金集中管理模式种类

2.1 总部财务统收统支或备用金拨付模式

集团所属企业的一切资金收入都集中在集团总部的财务部门，成员单位不对外单独设立账号，一切现金支出都通过集团总部财务部门进行，现金收支的审批权高度集中。拨付备用金是指集团财务部门按照一定的期限统拨给所有所属分公司备其使用的一定数额的现金。在该模式下，各分公司发生现金支出后，将持有关凭证到集团财务部门报销并补足备用金。

统收统支模式实际是一种集权式管理模式，更适合于集团下属企业为分公司的情况，有利于集团实现全面收支平衡，提高集团资金周转效率，减少资金沉淀，监控现金收支，降低资本成本。缺点是不利于各分公司从自负盈亏的角度去控制资金开支，自主降低成本费用。同时，按现行财税政策，这种集中管理模式对于增值税和企业所得税的属地管理原则来说是不适用的。备用金拨付模式也是一种集权式管理模式，适用范围、优点和缺点与统收统支模式基本一致，仅在调动下属企业降低成本费用的积极性上有所改善。

2.2 总部结算中心或内部银行结算模式

结算中心是集团资金集中管理的初级阶段，是集团公司设置的专供母公司及其所属企业现金收付及往来业务款项结算的财务职能机构。而集团公司内部银行是在结算中心基础上发展起来的，它引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能，发挥计划、组织、协调作用，并成为集团和所属企业的经济往来结算中心、信贷管理中心、货币资金的信息反馈中心。

结算中心或内部银行结算模式将集权模式与分权模式很好的结合，既给集团所属企业自主经营、自负盈亏的权力，又让集团总部能统筹安排资金使用，充分落实监督的职能，防范资金带来的系统性风险，符合现行财税政策。

该模式适合交易所集团对下属企业现阶段的资金管控需要，对于交易所这类轻资产公司，定位于多层次资本市场的类金融企业，既能充分调动集团所属企业的经营积极性，又能将分散的资金汇集起来，探索各类投行业务、小贷业务、金融创新业务等。一方面集团内自筹资金，另一方面利用现有的自有资金作为杠杆，撬动外部资金，

实现交易所转型升级。

2.3 财务公司模式

财务公司是依据《公司法》、《集团财务公司管理办法》设立的，以加强集团资金集中管理和提高集团资金使用效率为目的、为集团所属企业提供财务管理服务的非银行金融机构。我国的财务公司是以大型集团母公司出资或控股设立，行政上隶属于集团，业务上接受银监会监管，是独立核算、自主经营、自负盈亏、依法纳税的企业法人。

财务公司模式是未来交易所集团发展方向，作为非银行金融机构，财务公司以资金结算为基础，以资本运营为纽带，服务于集团内部企业和外部关联企业（股

东单位），包括开展成员企业信贷业务、融资顾问服务、提供担保、发行企业债券或短期融资券、为企业开展IPO服务、企业并购与重组咨询服务、财务投资顾问服务等等。

3 集团资金集中管理模式在产权交易所中的应用构想

集团公司的结构为树型结构，即在集团公司的领导下，公司所属和控股企业法人代表均由集团公司派出，子公司的高层管理人员均由集团公司统一任命、考核及调配。完善、成熟的紧密型组织结构，成为集团公司实现资金集中管理的前提条件和坚实基础。

目前，交易所的资金分为客户交易资金和自有资金两部分。基于监管机构对客户交易资金的监管要求，集团应严格区分客户交易资金及自有资金，并分别采取不同的管理模式，形成两个主“资金池”。具体管理模式如下：

3.1 客户交易资金集中管理模式

由于客户交易资金本身的特殊性质，作为暂存于交易所的资金，严格来说并不属于企业可动用的资金，交易所与银行签定《资金托管协议》，对该类资金统一管理，统一接受监管部门监督检查，结算关系清晰，有助于增强产权交易所的公信力。同时，交易资金集中化管理也需要借助强大的现代化交易系统并实现与银行系统的无缝对接，以提高财务人员工作效率，节约人工成本。（见图1）

图1客户交易资金管理模式

3.1.1 设立资金结算中心。在集团公司财务部设立资金结算中心，是一个相对独立的集团资金管理、调控、运营和监督的职能部门，中心负责人由集团公司财务部负责人兼任，配备2-3名财务人员负责结算中心日常资金结算、资金管理和资金计划等工作，账户须开通网上银行功能。

3.1.2 开设银行主账户及虚拟子账户。集团总部在所在地商业银行开设“交易资金结算”专用托管账户，用于实时结算交易保证金及价款和向各所属企业结算交易服务费（收入）。账户下开设虚拟子账户（根据实际情况向银行申请开设数量），一般情况一个竞买人分配一个虚拟子账户，交易完成后，该虚拟子账户可循环使用，账户由交易系统随机分配。

3.1.3 资金结算。产权交易系统在每个项目竞价结束后，对未竞价成功的竞买人，由业务人员在交易系统里发起“退付保证金”的指令，交易系统自动将竞买人虚拟子账户中的保证金按原绑定账户生成“退付申请单”，经资金结算中心相关人员审核后将交易系统指令提交银行，银行系统收到退付指令后将保证金当日退付成功，实现高效、快捷退付保证金。

对竞价成功的竞买人，交易系统将向其短信推送成交价款和服务费收款虚拟子账户，要求竞买人将成交价款和服务费存入指定虚拟子账户。业务人员确定价款及服务费全部到账后，经转让双方同意，向转让方结转成交价款，同时将应收取的服务费转入托管主账户或直接转入各子公司绑定的自有资金收款账户。

3.2 自有资金集中管理模式

通过集团自有资金管理系统建设，按管理的不同层次需求（见图2），收集资金信息，使集团领导、资金管理部门、所属企业根据各自的权限实时了解其全部资金状况，将分散、零碎的资金集中统一管理，并进行合理分配，降低筹资成本。在预算和审批的基础上对资金支出进行控制，从集团全局高度统筹安排资金。使业务流程规范化，业务运作专业化，降低操作风险，提高审计监督能力。

图2资金管理的层次需求

自有资金集中管理模式一般有两种，即“收支一条线”模式和“收支两条线”模式。

3.2.1 自有资金管理模式——收支一条线。

图3“收支一条线”资金集中管理模式

（1）设立资金结算中心（与上述客户交易资金管理模式内容相同）。

（2）开设银行主账户。集团总部在所在地商业银行开设“归集账户”，用于归集所属企业的收入和下拨所属企业的对外付款资金。集团所属企业在各自机构所在地外部商业银行开立账户，外部商业银行由集团总部统一指定，并与商业银行签订资金三方协议。

（3）资金结算。集团总部资金结算中心定期按资金归集策略发出上收指令，将所属企业银行账户内资金上划至集团统一“归集账户”，形成集团“资金池”。同时，按所属企业填制的《付款通知单》内容，经审批后下拨资金至所属企业所在地开户行，由所属企业自行付外付款。

图4“收支两条线”资金集中管理模式

3.2.2 自有资金管理模式——收支两条线。

（1）设立资金结算中心（与上述客户交易资金管理模式内容相同）。

（2）开设银行主账户。集团总部在所在地商业银行开设“归集账户”，用于归集所属企业的收入和下拨所属企业的对外付款资金。集团所属企业在各自机构所在地外部商业银行分别开立“收入账户”和“支出账户”，外部商业银行由集团总部统一指定，并与商业银行签订资金三方协议。

（3）资金结算。集团总部资金结算中心定期按资金归集策略发出上收指令，将所属企业“收入账户”内资金上划至集团统一“归集账户”，形成集团“资金池”。同时，按所属企业填制的《付款通知单》内容，经审批后下拨资金至所属企业所在地“支出账户”，由所属企业自行对外付款。

4 结论

本文通过对产权交易所集团客户交易资金管理模式和自有资金管理模式的分析说明可以看到：集团总部通过资金结算中心统一管理集团企业资金的结算，最大限度地汇集了集团公司整体的资金存量，形成“资金池”，有效地整合了集团内部资金，既满足了部分企业资金充足而无法实现增值的矛盾，又满足了部分企业资金短缺的问题，实现了内部的资金资源互补，提高了资金使用效益，同时通过对集团所属企业资金动态情况的分析，及时发现问题，为集团公司规范健康的可持续发展提供可靠保证。