百货企业联营模式的困境与出路

张健

内容摘要：本文首先阐述国内百货商业的发展历程，然后探讨分析国内百货企业联营模式的背景及存在问题、困境，最后通过分析论述西方百货企业的经营模式及发展经验，提出对我国百货企业走出发展困境的有益借鉴。

关键词：百货企业 联营模式 困境 出路

中图分类号：F713 文献标识码：A

国内百货商业发展的历程

第一阶段是新中国成立初计划经济时期的统购统销模式（1953-1978年）。由于这时期实行计划经济，百货是由国家统一进行购买和销售进行计划分配，这个阶段的百货商业没有实际意义上的经营行为，而是承担计划分配的任务，而无法积累经营商品的经验与技能。

第二阶段是改革开放初期的自营模式（1978年-1980年代后期）。1978年十一届三中全会以后，我国进行改革开放，逐步打破计划经济的模式，开始实行中国特色的社会主义市场经济，不再进行统购统销，百货商业开始实行自采自销的自营模式。然而，由于缺乏经验和专业知识，再加上社会经济发展不足，这一阶段的百货商业发展缓慢滞后，无法满足人们日益增长的消费需求。

第三阶段是20 世纪的出租柜台模式（1980 年代后期至 1990年代前期）。这一时期我国的经济发展开始起步，百货商业的经营方式也出现了一些变革。一些百货商店通过将柜台出租给工厂或个体户推销展示新产品的方式，收取租金和管理费获得盈利，无法参与商品的实际经营销售，缺乏市场定位和品牌特色，且容易导致管理混乱，不能长久维持下去。

第四阶段是联营模式（1996 年至今）。随着出租柜台带来的管理及市场价格混乱，出现了假冒伪劣产品，导致出租柜台的模式受到国家宏观调控的干涉而终止，逐渐转变为“引厂进店”的经营模式，逐渐发展成为联营模式，自营商品逐渐萎缩，联营规模不断扩大，形成了“以联营为主，经销为辅，代销补充”的经营格局，促使我国百货业开始繁荣发展起来。当前，我国百货商业的联营模式大约占到百货店总销售额的80%-90%。

随着网络购物平台、电商、O2O等新型业态的出现和快速发展，供应及销售渠道的变革，促使百货业态等零售企业不断加快调整变革的步伐。近几年来我国百货业开始进入了全面萎缩阶段，百货商店业绩增长乏力，如2014年王府井百货华北和华南区域的营业收入分别下降14.6%和14.26%；天虹商场北京可比店收入同比下降3.17%，可比店利润总额同比下降22.37%。商业模式递进的方向伴随着顾客化营销理念的进步，是消费引导的结果。随着“卖方市场”向“买方市场”的转变，百货企业的革新需要转变百货业的经营观念，扩大商品的内涵，采用高效的信息化管理，创新百货企业的经营模式。

当前国内百货企业联营模式困境分析

2000年伴随着超市、会员店、专业店等新兴零售业态发展，百货业态已经开始从占零售总额的80%以上下降到40%-50%。随着网络时代和信息时代的到来，电子商务快速发展带动了零售业的电商发展。2009年我国网购人数首次破亿，以阿里巴巴、京东等为代表的电商逐渐成为零售业中强劲的新势力，传统联营模式下的百货企业开始走下坡路，2014年百货业态一大批上市公司的收入与净利润双双下滑。

在这样的经济发展背景下，联营模式开始暴露出诸多问题。一是盈利空间狭小。百货企业大多与高端品牌合作，受品牌地位影响大，作为销售终端的百货企业常常处于被动地位获得的毛利很少。当前，国内的百货企业平均毛利率仅在17%左右，纯利只有3%-5%；而美国的百货商店毛利率在33%左右。二是积累锻炼有限。百货店采取的联营制在转嫁风险的同时，也将商品的经营权、定价权让给了品牌商，导致无法全面掌握顾客的资料及消费需求变化，削弱了百货企业的竞争优势。三是管理及服务水平不足，管理困难。人员流动性大，整体经营能力退化，如导购员的归属问题模糊不清导致百货企业的服务质量不稳定，售后服务受到制约，无法及时有效地维护消费者利益和解决顾客投诉。四是营销策略无法施展。营销策略只能以打折降价的方式变相实施低价策略，对消费者来说，百货企业的店面陈列、橱窗设计大同小异，长期的促销返券等老套营销策略毫无新意。此外，变相的低价促销往往会因为价格混乱导致扰乱正常的市场竞争秩序，致使市场生态环境遭到破坏。

西方百货企业经营模式分析

当前西方百货企业90%都采用自营经营模式，如梅西百货、希尔斯百货、巴黎春天百货、老佛爷百货、玛莎百货、哈罗兹百货等，而也有少數百货企业采用联营模式，如联合百货，但联合百货于1994年收购了采用自营模式的梅西百货，因此联合百货也并非严格意义上的联营制。基于当前我国绝大多数百货企业都采用联营模式，且面临着一定的发展困境，本文将以梅西百货、老佛爷百货、玛莎百货三大西方著名百货企业为例，分析三大百货的经营模式，从中提取出能够为我国百货企业所借鉴的发展经验。

（一）西方百货企业经营模式案例分析

1.美国：梅西百货。梅西百货始建于1858年，是美国最大的全国性零售商，在美国45个州及地区经营多达800家百货店。根据梅西百货公布的财务数据显示，2015年梅西百货股份调整后每股收益3.77美元，2015年全年的销售额和利润超过预期。虽然2016年梅西百货正经历重组时期，同时对各门店进行整顿，导致梅西百货的每股收益调整后跌至3.11美元，但从长远看，梅西百货作为美国最大的百货企业，依然有许多经验值得学习。

首先梅西百货在自营模式的基础上积极开发独家品牌保持核心竞争力。在梅西百货成立初期，就已经开始制定自有品牌的开发战略，截止2016年，梅西百货旗下自身和独家品牌已经超过30个，占销售收入约45%以上。其次，梅西百货积极在电商领域布局。早在1996年，梅西百货就开通了公司网站——macys.com，但一直未能实现盈利。而在2005年梅西百货正式进军电商领域，2010年正式提出全渠道零售战略。2014年梅西百货的线上业务销售额已经超过10亿美元。在梅西百货进军电商领域的过程中，梅西百货除了不断对原有的macys.com网站进行持续优化外，还不断推出新技术以改善消费者购物体验，并成为首批推出apple pay移动支付的零售商。而在积极布局电商领域的同时，梅西百货始终强调全渠道运营，将线上渠道的与线下渠道的库存和后台继续进行对接，让消费者能够根据自己的购物需求选择相应的购物渠道。endprint

最后，梅西百货除了自身的零售业务外，还逐步释放地产价值助力核心零售业务的增长。根据对冲基金金StarboardValue公布的报告，梅西百货的地产价值高达210亿美元，比目前梅西百货的企业价值还高20%。梅西百货旗下拥有的物业地产多位于人流量极大的市中心，意味着梅西百货一方面能够最大程度地减少租金压力，另一方面也可以将自身地产变现以支撑其转型。

2.法国：老佛爷百货。法国老佛爷百货诞生于1893年，总部位于法国巴黎。2013年，法国老佛爷亚洲第一门店落户北京西单，营业面积仅次于老佛爷百货的巴黎旗舰店。2016年老佛爷百货西单店成功进入盈利状态，根据老佛爷百货公布的财务数据显示，2016年老佛爷百货北京西单店的销售业绩实现近13%的增幅，其中第二季度的增幅高达20%，客流量同比2015年增长29%。在我国整体零售环境都处于低迷的环境下，老佛爷百货依然取得了逆势的发展，主要原因如下：

首先，老佛爷百货的买手制保障了老佛爷百货中商品的独特性，符合当前我国消费者对于个性化的追求。买手制能够保障个性化独家采购商品，缺点在于价格偏高。但是随着国内消费市场的成熟以及消费水平的提升，国内消费者对于高品质、个性化的产品需求越发强烈，因此老佛爷百货的买手制在国内联营制的百货企业中具有一定优势。

其次，老佛爷百货的自有品牌丰富了产品线。由于老佛爷采用的是买手制经营模式，因此在巴黎旗舰店中的产品多为高端奢侈品。虽然国内市场对于高端买手制产品接受程度不断提高，但总体来看大众化商品依然是消费主流，因此为了进一步适应中国市场的发展，老佛爷百货西单店同样重视自有品牌以及轻奢、平价品牌的推广。其中老佛爷百货的自有品牌通过减少中间环节把控价格，让每位消费者都能享受到来自老佛爷的时尚设计。

3.英国：玛莎百货。玛莎百货是英国最大的跨国商业零售集团，在英国市场拥有600家分店，并在全球范围内开设多家分店。2008年，玛莎百货进驻中国，但是经过8年时间，玛莎百货于2016年正式退出中国市场。虽然玛莎百货在中国的发展并不顺利，但基于其在英国巨大的盈利能力，依然有可借鉴之处。

首先，玛莎百货的自有品牌“St Michael”由销售部设计，并委托生产商进行生产，90%的“St Michael”为英国制造，主要制造商超过800家，销售价格较同类商品低15%，利率润高达30%以上。

其次，在中国市场以及多个市场经营业绩下滑的情况下，玛莎百货于2014年正式上线电商平台。而玛莎百货也逐步改变经营战略，向国际化、多渠道零售商方向发展。

（二）西方百货企业经营模式启示

首先，由上述三大西方百货企业的案例分析不难发现，三大西方百货企业巨头都有一个共同特点，即在强调自有品牌的发展，因此可以看出，自有品牌是百货企业保持核心竞争力的重要途径，无论是对于联营制还是自营制的百货企业，自有品牌都能够充分体现差异化。其次，通过梅西百货和玛莎百货的案例可以发现，梅西百货从未放弃线上渠道发展，而全渠道的经营战略更是为其发展打下坚实基础；玛莎百货在业绩不断下滑的情况下也意识到发展电子商务势在必行，可见未来发展电子商务应当作为百货企业的发展战略手段之一。最后，梅西百货特有的物业资产减少了梅西百货转型的压力以及租金压力，为此我国百货企业可以学习梅西百货经验扩大自有物业比例。

国内企业联营模式的出路

（一）建立买手制度

当前我国百货企业的自营商品比例不到10%，随着我国商品品种逐渐丰富，品牌开始增多，零售商家的地位开始下降，联营模式让百货企业失去对商品的定价权和经营权，导致在激烈的市场竞争中缺乏持续增长的核心竞争力。因此百货企业应当建立买手制度，通过自营模式直接与供应链的上游及供应厂家建立联系，如进行注册商标后贴牌生产，甚至还可以组建自己的设计团队来进行自有商品的设计、开发和市场推广，提高自营商品的比例。一方面可以通过避免中间商、零售商的环节回扣，大大增加毛利空间；另一方面自营可以减少同质化现象，增强百货差异化的核心竞争力，也能使百货经营者更了解市场和消费者需求，提高服务水平，节约人力成本。因此，我国百货企业需要不断创新经营模式，培养“买手”，加大自营商品的比例，不断增强自营能力，提高议价能力，进而不断提高综合盈利能力。

（二）发展连锁经营

当前我国的百货业集中度不高，缺乏大型集中的百货企业，单店经营的百货店过多。由于单体百货店过于单薄，无法进行横向调剂商品的供应及交流，因此当单店经营采取自营模式时，风险过大，往往会导致无法承受而倒闭。因此，百货企业想要发展自营模式，发展连锁经营是提高百货业集中度的一种较为有效的方式，能够形成具有相当规模的集中度，通过规模经济的优势不仅能够抵抗经营风险，降低经营成本，提高综合盈利能力，还能够取得与强势品牌对等的合作地位，提高百货企业零售的议价能力。如美国的“百货王”西尔斯集团实行连锁经营，总共拥有870家百货连锁店、1300多家专卖商店。

（三）扩大自有物业比例

扩大自有物业比例能够扩大土地使用权，有效抵御租金上涨压力，有利于降低经营风险。当前我国百货企业的自有物业比例相对较低，随着城镇化的推进和发展，未来可能面临较高的物业租金压力。一方面可以通过购置物业的方式不断扩大百货企业的自有物业比例，进一步降低租赁物业的比例，规避一定的经营成本风险；另一方面从长期来看自建物业的成本低于購置物业，因此还可以通过建立合资地产公司的方式，以较低成本获得一定自有物业，既可以提高公司自有门店物业的数量，又能抵抗未来租金上涨或租约到期无法续约的风险，如永辉超市正在筹划实施自建物业的计划。

（四）开发自有品牌

目前，国内90%以上的百货店采取联营模式，品牌的话语权和定价权由品牌商掌握。长期以来，品牌联营所形成的零供关系导致我国百货企业商品购进权和渠道的丢失，严重影响百货企业获得自行采购品牌商品的自营采购权。国外很多大型的百货公司都拥有自己的品牌。而我国的百货业自有品牌开发远远不足，国内企业极少拥有自己的品牌。因此百货行业需要改革创新经营模式，开发自有品牌，不断扩大自营比例。因此，百货企业需要不断加强与供应商的合作，建设自有品牌，通过自己设计研发产品，联系工厂进行加工包装并进行自我推广。自有品牌的开发能够突出百货企业自己的商品特色，增强差异化核心竞争能力，增加了竞争优势。

（五）发展电子商务

随着电子商务的快速发展以及计算机网络的广泛普及、移动客户端使用的日益生活化，网络购物已经成为人们日常生活组成部分。然而，当前我国的百货企业较少发展自身的电子商务，没有建立相应的线上线下营销渠道。因此，我国百货企业同样可以效仿国外的百货商店，依托自营模式的商品供货资源，开设自己的商店网页和购物平台，整合百货实体店和网上平台资源，建立统一体系，互相补充协调，方便消费者可以随时随地方便快捷地通过网络、电话等方式选择和订购商品，与实体店形成互补，消费者可以选择由商家送货上门或者门店自取的方式购买商品，以新颖的营销模式吸引消费者以及年轻的消费群体，充分挖掘线上消费者市场潜力，增强市场竞争力，提高百货企业的效益。

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