关于国企人力资源改革的几点新思考

陈银珠

摘要：随着我国国企的深化改革，在引进与培养人才方面逐渐进入了人才市场经济中。十八大以来，党和政府全力推进国企的改革向着深水区推进。因此国企要想在市场经济体制下获得长远的发展，就必须改革创新人力资源管理，引进优秀人才，培养优秀员工，为企业的发展起到强有力的推动作用。

关键詞：国企；人力资源；改革

一、引言

人力资源的管理核心对象是人，只有做好“人”的管理工作才能体现出人力资源的管理水平。国企的人力资源管理有着普遍存在的问题，比如说现阶段依然没有系统化的理论研究体系与较为成熟且丰富的经验可以借鉴。纯粹是照搬发达国家的先进管理经验，很容易造成“水土不服”的现象。

二、国企人力资源改革的关键点

（一）分析复杂多变的内外部环境

企业领导者应该明确内外部环境有哪些可行的改革路径，确立改革目标，理清改革思路，掌握改革中不能触及的高压线。分析的环境主要包括企业内部的战略发展环境、外部人才的竞争环境、人员管理效能环境、组织运行环境与生态环境等。我们就以人力资源中的生态环境为例进行说明：如果国企的人力资源管理的职能与定位清晰，与各部门之间的业务往来协作良好，可以按照制定好的战略发展目标与企业经济技术，来开展人力资源的发展规划工作，并对业务各部门提供人才引进建议与专业人才的培养计划。一旦国企的人力资源管理部门与各部门协调不顺利、力量薄弱，则需要用岗位职责类、部门职能等基础性的管理工作进行完善，来明确各业务部门的管理流程与职责接口。

（二）制定切实可行的人力资源发展目标

围绕公司业务制定的发展目标，在环境分析的基础上，提炼出人力资源管理的发展规划，以此来作为人力资源管理部门开展改革工作的指引与纲领。值得注意的是，其发展目标必须要以企业的战略发展目标为中心，以此来获得企业领导层的支持与理解。只有顺应时代变化发展，符合企业的战略发展目标，才能支撑与匹配企业领导人的战略发展思路，从而将领导人对人力资源管理发展意图落实到位，才能引起企业领导人对改革工作的认可与重视。

（三）详细规划管理工作与流程

企业的人力资源管理的改革是一项系统化的、全面化的系统工程，它需要调动内外部一切可以被利用的资源，从而对管理的成本、时间、质量等方面给予规范化的控制。为了确保改革项目进展顺利，需要从人员与组织的角度参与有效的配置。首先最好让公司的领导人亲自挂帅，成立人力资源管理改革小组。以便协调各方面的资源和解决重大问题。其次工作小组的人员必须由人力资源管理部门牵头，将其他有关部门加强联系。

（四）学习优秀的管理经验

要对那些优秀的、富含宝贵历史积淀的人力资源管理经验学习与借鉴，兼容并蓄。另外国有企业在制度规定、组织结构、企业文化、管理流程方面要不断的积累管理经验，并将优秀的管理经验发扬光大并传承下去，形成企业的一种核心软实力与特色文化。反之，如果没有“生根发芽土壤”，那么未来的人力资源管理的改革也是卓效甚微。

三、系统规划人力资源改革路径图

现代化的人力资源管理作为一个独立的人力资源管理学科，其包含了丰富的多元化板块，比如：规划、绩效、招聘、薪酬、培训以及员工关系等。按照企业整体的战略发展目标，人力资源管理会在某一阶段强化某几个板块。而企业对于每个板块的体系化程度、重视程度、管理水平等都不相同，每个板块的职责也各有分工与侧重点。但是每个板块之间的关系是息息相关的，只要任何一个板块出现问题都会影响到整个人力资源管理的水平下降，打破系统的平衡。因此我们说人力资源管理的工作体系是一个有机的整体，每个板块的工作都要落实到位。并且要结合不同的实际情况，来调整工作重心与侧重点，才能顺应市场环境的变化与发展，保证人力资源管理部门能保持良性的工作状态。

而人力资源管理的改革并不是单纯的解决点的问题，更是突出解决“面”的问题。一般情况下，由于业务的需求而找到工作的侧重点，并由此来完善与匹配整个管理体系。面对迫在眉睫的人力资源管理改革，需要企业领导人依据人力资源管理部门的内部体系逻辑与业务需求的紧迫度来决定科学的改革路径。

四、国企人力资源管理改革实践

（一）改革过程

首先，要明确人力资源管理改革原则，包括规范体系、支撑战略、分步执行与注重实效。其次要制定好改革“三步走”的战略发展目标。第一步是夯实基础。按照企业的业务发展目标与战略发展目标，对人力资源的岗位、组织结构、绩效与薪酬等进行系统化的设计，并健全部门职责与组织结构、职业发展通道与职位序列划分、职业岗位说明书与职位设置、完善各项人力资源管理制度。从而实现薪酬同岗同酬、部门职能清晰、人员岗位职责明确、绩效考核目标明晰、公平合理、量化客观。主要解决的是人力资源管理体系的规范化问题。能够让国企的中层管理人员灵活运营管理方法与工具来激励与凝聚员工，完善各项制度。另外还要补充一定数量、且有管理经验的人力资源复合型人才，理清管理流程。

其次，提升绩效。通过第一步的基础夯实以后，国企领导人应该将工作的侧重点通过运用激励手段与绩效手段来全面推进国企的经营计划与战略发展目标得以顺利实施。而人力资源部门应该在国企领导班子的带领下一起细化与分解各项经营业务的发展目标，并将各项业务目标分摊到各个部门与员工，有效实现上下发展目标一致的科学绩效考核。绩效考核的指标设定需要遵循客观量化原则，目标值的设定应该以充分沟通与战略为原则。将绩效考核的结果拉开差距，应该与奖金与绩效工作相挂钩，做到多劳多得，奖惩得当的人性化管理。另一方面就是公司的年度考核结果要顾忌到岗位任用、工资调整方面，这一步的实施重点应该体现在坚定不移，杜绝绩效考核的评价体系中出现做老好人的情况。

最后，队伍培养。这一阶段的侧重点应该放在全面打造企业的特色文化，培养一批能力素质高、层次结构合理的高效执行团队。具体实施的工作内容有1.制定人才培养计划，尤其是对于公司的关键人才比如核心技术骨干、中高层管理人员与有牵制的后背人才的培养。培养计划应该按照不同岗位、不同职务来分门别类的制定。2.建立内部人才培养体系。明确不同岗位的能力素质标准，健全国企的人才培养课程体系，培养优秀的内部员工的培训师。3.人岗匹配工作。要着重对人才进行开发与能力提升。随着公司的人力资源管理水平与专业度的不断提升，使得大量的人才储备与数据积聚，管理深度与精度得到持续加强。

（二）实践经验

人力资源管理的改革需要充分整合综合资源与支持。充分发挥中层管理人员的主动性与创造性，此外还要借助第三方的咨询公司专业管理经验的支持。还要体现出业务导向，人力资源管理部门制定的各项政策制度，需要与业务需求紧密挂钩。与此同时，不回避敏感性的问题。比如说员工工资怎样体现公平性？采用IT化的评估软件、规范岗位说明书、岗位评估工作，对公司内部所有岗位实施价值评估。员工的工资不依靠背景与资历为基础，完全是对岗位的价值高低进行评估。每个岗位要有相对应的工资标准，岗变薪变、以岗定薪。完善“多通道”的职业发展途径，专业技术序列、管理序列、技能操作序列等都有其独有的晋升通道，并且互相交叉，可以实现才尽其用，人尽其才。

五、结语

综上所述，对于国企人力资源的改革与创新是迫在眉睫的。国企的决策者应该站在业务发展与战略规划的高度上，展开系统的、有策略的人力资源改革与创新工作，才能使得国企的人力资源结构更加优化，提升国企的核心实力。

参考文献：

孙蕾.关于完善国企人力资源管理的对策思考[J].现代国企研究，2016（08）.

（作者单位：厦门火炬集团开发建设有限公司）endprint