设计类企业EPC工程总承包成本管控研究

王莹

摘要：目前国内许多设计类企业在传统业务基础上开展了EPC模式的工程总承包业务，在这一过程中则遇到诸多成本管控的相关问题，文章针对这些问题提出相应的建议措施，供设计类总包企业及项目财务管理者参考，以期提升工程成本核算清晰度和成本管控效率。

关键词：设计类企业；EPC工程总承包；成本管控；费用体系

一、设计类企业EPC工程总承包及其成本优势

（一）EPC工程总承包成本概述

EPC工程总承包即总包方企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程的承包，其主要成本包括设计与技术服务成本、土建和安装工程成本、工程管理及调试成本、设备采购及运输仓储成本等。成本的多样性和复杂性给总包工程成本管理提出了新挑战，如何清晰核算各项成本以便竣工移交，以及如何控制成本以保证项目利润，成为设计类总包企业必须关注的问题。

（二）设计类企业EPC工程总承包的成本优势

1. 有利于整合资源，发挥设计优势，实现设计、建安、管理、采购整体管控，合理调度各板块协调动作，全方位多角度监测资金投入使用情况，统筹安排工程进度，节省人力物力资源占用，从而降低项目管理整体成本。

2. 设计企业作为总包方，可以对下游分包公司进行“技术培养”，提供优质技术指导和高效准确的技术支持，增加自身议价能力的同时，提高了分包厂商的产品质量，提升了下游产业链的整体水平，进而降低了项目建安和设备分包成本。

3. 设计类企业本身具备设计成本优势，拥有较强科研技术核心竞争力，且设计类企业很大比例上都是高新技术企业，可以享受国家税收优惠政策，节约总包单位税费成本，从而降低了项目成本报价。

4. 总包方采用招标方式筛选分包公司，集中管理和控制分包合同执行，由总包方统一协调解决工程出现的关联性问题，加强了对工程质量的控制，转嫁和减少了业主方的合同风险，降低损失发生的可能性。

二、设计类企业EPC工程总承包成本管理存在的问题

虽然设计类企业进行EPC工程总承包具有以上成本优势，但这种多个板块协调作业模式也对成本管控提出了更高的要求。一方面总包方要能够对已发生的成本进行清晰归集和分类，以保证工程竣工决算时可以比对、分析实际成本与预算的差异，更加清晰的向业主方移交资产；另一方面，总包方要有严格的成本费用内控机制和完整的预算考核体系，以便统筹资金使用，减少成本费用超支，保证工程项目的预期盈利。这就要求总包企业的财务管理者具备更强的综合业务素质，提高经营管理效率，提升项目经济效益。目前，设计类总包企业尚存在以下不容忽视的问题。

（一）工程预算费用科目与会计科目不相匹配

在一项建筑类总包工程项目中，土建和安装工程成本要占总包成本的绝大部分，例如一般民用建筑的建安成本要占总成本的80%以上，较特殊的核电站项目建安成本占比也要在50%以上（设备价款高昂）。设计类企业由于资质等原因，往往需要将土建和安装工程分包出去，所以对建安成本核算是否清晰，决定着工程总承包项目成本管理成败。以其中最占比最高的土建工程为例，一笔土建工程分包进度款可能包含场地准备工程、负挖工程、房屋建设、园区工程、配套工程等子项，多则还下设4、5个细分子项层级，这些子项成本的分类、归集口径与工程预算对接，而与财务会计账目科目并不匹配，许多设计类企业的会计科目的辅助核算无法达到这些层级和细项，且缺乏工程造价知识的会计人员也不了“解项目费用体系”，不能准确辨识成本子项类别。工程预算费用科目与会计科目不相匹配，故而造成项目成本费用发生反馈不能满足工程核算角度要求。此外，建造合同本身涵盖内容也不尽规范，许多“边缘”化成本的归集不明晰，例如工程中项目施工场地清理、平整工作，若分包给服务业资质的公司则计入项目管理成本，若分包给建安资质的公司则可能计入项目施工成本，这种成本的不规范核算在总包工程中时有出现。

（二）设备和原材料的划分不清造成成本归集混乱

EPC工程总承包工作包含对设备和原材料的采购，两者如何清晰区分是许多总包企业头疼的问题。虽然此前我国发布过设备类参考清单，但清单只规定了设备的大致范围，在实际应用时这些界限设置则显得宽泛模糊。例如工程中用到的管道和阀门，根据口径规格用途不同，可能被列入设备也可能属于材料，总包企业将其按设备采购成本核算还是按材料采购成本核算，存在很大的“可操作”空间，这也是业主方和总承包企业经常争议的地方。比如某业主企业可以享受国家税收优惠政策，在整个建设过程中采购设备发生的进项税可以在投入运行后的一段时间内抵扣，那么业主方则希望将“设备范围”扩大； 而总包企业从自身采购成本、税费成本考虑，则可能希望减少“设备范围”，或由建安分包商以“乙供”方式采购。这些不确定性和争议给总包方项目成本核算造成很大困惑。不仅如此，设备、材料成本归集也存在与建安成本核算类似的问题，如同类设备、材料多子项使用，或多类设备、材料用于同一子项，这些复杂情况给工程成本核算和日后固定资产移交带来了困难。

（三）设计类总包企业对工程管理成本费用控制重视不足

设计类企业在如何提高总包项目的经济效益方面存在明显不足，缺乏成本控制意识和经验。比如总包方的合同管理部门、施工管理部门领导者关注点可能更多集中在工程进度、质量控制和节点完成等方面，而忽略了一些看似“零散”的工程成本和管理费用，其中控制最为薄弱的当属工程管理类成本费用。尤其一些较为零散的、边缘化的工程管理性质，其金额较建安工程、設备采购成本低，支付审批流程也较为随意，如办公临建的装修装饰、办公设备材料、交通工具、保险、信息化费用、医疗救助等，这些成本在管控不足的情况下积少成多，极易造成工程管理成本超支，是否可以计入工程总承包成本也存在争议，业主方不易认可。在如今工程价款和设备价款较为透明化的市场行情下，设计类企业的利润主要依靠设计费收入和工程管理费收入，若总包合同为固定价格，则超支的工程管理成本将挤占总包企业有限的利润空间，甚至导致项目亏损。endprint

（四）大额往来挂账、收付款方式多样造成了严重坏账风险和资金链断裂风险

工程总承包项目一大特点即项目金额较大、工程周期较长，期间频繁发生大额分包进度款项结算，这就造成总包方账面存在大量、长期的往来挂账，对应合同约定的支付方式多样，核算较为混乱。如应收类科目的回收期限，与合同约定条款、支付方式选择、总包方核算统计周期、业主方核对审批周期、业主方融资能力直接相关；而应付类项目，除受上述因素影响，还受分包合同支付条件约定、总包企业资金周转情况、预算控制情况制约。比如业主方在年度终了时经常由于资金紧张和预算限制的原因难以向总包方及时支付进度款，总包方不得不以自有资金垫付分包款项，造成严重坏账风险和资金链断裂风险，同时项目财务管理人员还要投入大量精力梳理往来账目，这些无疑增加了总包方成本管控的难度，是项目成本管控效率低下的重要原因。

（五）预算执行不严格，无法发挥约束成本的指导作用

项目期间预算和实际执行相差甚远一直是总包工程的普遍现象。造成预算偏离的可能是来自业主方、分包商或融资来源方的外部因素，也可能由于是总包方内部计划的变动，这些干扰因素将企业拉离“最优”预算，偏离越大，企业年度整体计划越难以完成，所以加强预算的权威性已经成为总包企业必须重视的问题。目前设计类工程总包企业欠缺项目预算制定和考核的实战工作经验，缺乏效益意识和全局意识，没有深入考察预算的制定是否科学，进行执行预算时也不严格，考核机制更形同虚设，使得预算无法发挥约束成本的指导作用。而EPC工程总承包项目的复杂性、其金额大、周期长的特点，也造成预算制定和执行的本身就具有难以确定和掌控的特点，这一现象在总包企业里普遍存在，这是设计类总包企业必须解决的问题。

三、对改善设计类企业开展EPC工程总承包成本管理质量的思考

设计类企业不单要对总承包项目的设计质量负责，更要关注工程整体造价，掌握工程项目各阶段成本预算执行，以便及时采取措施、合理安排资金。设计类总包企业需要转变思路，建立工程项目“整体成本核算体系”、严格预算执行考核机制，为竣工决算和利润保障打下基础。以下是对改善设计类企总包项目成本核算质量的几点思考。

（一）项目财务管理者应具备更强的综合业务素质并充分参与

传统的财务会计知识已经不能满足工程项目财务核算需求，EPC总包方财务管理者应当具备更强的综合业务素质，不仅要对工程总包项目的整体核算体系有系统的了解和认识，还应熟悉相关的税收法律、合同法律和工程基本知识，充分参与总包、分包合同招标、谈判和签订、成本控制和预算编制执行的全过程，及时发现合同中的资金风险、合同风险、税收风险等。事实证明一个合格的项目财务管理者，只有具备以上综合业务素质，并充分参与总包项目的各环节，才能协助总包企业理清成本核算办法、控制关键成本风险，这是解决以上提出问题的基础。设计类企业必须重视起财务核算在EPC总承包项目中的作用，注重引进有项目管理经验的优秀财务人才，提升财务管理者的全方位的能力，并尽量保证财务管理者为项目服务的一贯性，减少项目进行过程中关键财务负责人才的流失。

（二）建立规范化的工程概、预算科目与会计科目的匹配途径

总包工程经常出现大型的、较为复杂的建安工程和设备采购分包合同，这些成本费用归集和分解，要求有建立明确清晰的核算标准和原则，在符合国家会计法律法规的基础上，能够科学合理的将工程概、预算科目指向会计科目，并能反向应用，才能解决工程预算费用科目与会计科目不相匹配问题，为工程项目决算做好充分准备。建议项目财务管理人员熟悉工程造价的基础上，参考执行预算的成本费用编码，建立起科学的“会计科目——项目辅助核算体系”，尤其针对建造安装、设备材料类分包合同，要有严格的费用体系，使辅助核算在广度和深度上基本满足总承包项目要求，并使归集和分解成本费用的核算标准和原则在整个过程中长期执行。只有保证项目辅助核算体系的科学性和规范性，才能使成本统计更加准确清晰，避免在工程进展期不断调整成本类型的情况发生，为项目工程竣工决算和资产交接奠定基础。

（三）加强项目成本费用内部控制，集中工程项目资金使用审批权限

EPC工程总承包项目“子项多”、“周期长”的特点增加了总包企业预测各项成本的难度，为避免成本超支，尤其是工程管理费用超支，就需要总包方建立起非常严格的项目资金支付内部控制体系。建议总包方将费用支出审批权限做出细化要求，控制项目现场资金支付额度，并将分包合同签订权力向总部集中；加强预算外合同、费用的管控，在不影响工程质量和进度的情况下，减少不必要的项目开支；项目现场和总部都要加强项目管理费相关性审核，避免把企业自身运营成本挤入项目管理成本。对于一些无法规避的成本，还可考慮成本转换的方法，或找到对应的收入来源，如采取措施缩减其他可控成本，或与业主方协商增加某项工程款或管理费额度，以保证项目利润及企业利润不受损失。

（四）建立专门的预算制定和执行考核部门，对总包项目进行有广度和深度的预算管理

要保证工程项目预算更加顺利执行、有效控制成本费用，总包企业需要在深度和广度上建立更加严格的预算执行考核机制。一方面，参照作业成本法将预算工作进行分派，预算编制人由个别部门或各别领导层，扩大到项目涉及的全体部门和相关员工，即“项目全员”参与预算编制；另一方面，将预算深度细化分解至具体的末端子项，执行和考核也要深入到各部门的直接相关人员，由其随时监督预算执行。财务部门则负责对每一周期各项成本费用预算的执行情况进行全面监督和反馈，这一过程中可以考虑借助下述的“项目整体成本核算平台”软件配合，并入企业ERP控制流程进行，以方便企业找出预算外成本发生的原因，是由于预算偏差、人为过失或是不可抗力，并及时进行修正，在年终时将预算作为考核绩效完成的重要指标，以引起项目相关人员的足够重视。

（五）开发EPC总包项目收入成本管理辅助软件，实现项目成本管控电算化

要解决EPC总包项目成本管控效率低下、费用归集不清的问题，不能完全依靠传统记账软件的会计科目辅助核算，最好能够开发建立起一套“项目整体成本核算”或“项目数据全面统计”软件平台，与记账软件对接，在提取和转化数据时做到以工程预算口径对项目收支进行时时归集，生成项目“全面成本台账”，并可多角度反映工程项目中应重点关注的问题，反映工程项目期间各类收入成本和利润明细；反映资金往来挂账及资金收付；根据工程结点和完工进度指标反映工程进展；反映期间预算完成情况和整体预算执行比率；提示大额往来、收支，逾期应收应付款项、预算外或异常成本费用和资金缺口风险等。这类软件如果可以开发应用，将大大提升总包企业的核算管理效率，增加项目成本核算的准确性和可控性。

总之，开展EPC工程总包项目是设计类企业走出实验室，发挥企业成本优势、打开自身销路的一项重大突破，相信随着对项目成本核算和成本控制经验的不断积累，设计类企业必将在EPC工程总承包领域获得市场的认可，开拓出极具行业特点的发展之路。

参考文献：

[1]曾惠玲.浅析EPC模式下建设项目工程造价风险防范和成本控制[J].经济与社会发展，2016（01）.

[2]周荣秋.EPC工程总承包模式下的成本控制研究[J].当代经济，2015（36）.

[3]夏云.浅析EPC总承包模式下项目成本控制[J].价值工程，2015（03）.

（作者单位：中国电子工程设计院）endprint