中国纸尿裤如何突破重围？

中国纸尿裤如何突破重围？

Chinese Diapers Industry Breakthrough

当前，中国纸尿裤已进入微利时代。中国制造的纸尿裤如何才能受到中国消费者信赖与欢迎成为业内普遍关注的话题。因此，中国造纸协会生活用纸专业委员会在CIDPEX2017武汉生活用纸年会国际研讨会期间，举办了主题为“中国纸尿裤如何突破重围？”的互动论坛，旨在为中国纸尿裤生产企业提供观点碰撞和参考借鉴的学习平台。

论坛邀请业内专家房雨担任主持人，福建省卫生用品商会会长/爹地宝贝股份有限公司董事长林斌、杭州可靠护理用品股份有限公司董事长金利伟、湖南康程护理用品有限公司董事长覃叙钧、INNOWEN无纺布创新实验室总经理田雨以及斐罗塔新材料科技（苏州）有限公司总经理宋逸作为论坛嘉宾, 以他们在行业多年的经历，分别就中国纸尿裤行业的现状、面临的困难、产品如何突破重围等话题发表了自己的独到见解。

一 中国纸尿裤产品突围的市场背景

房雨：中国纸尿裤有“三最”。第一，中国纸尿裤产品变化全球领先，因为中国已经形成了一个产业链，材料变化速度比欧、美国家还要快。第二，中国纸尿裤的品牌全球最多，且还有增加趋势。第三，中国纸尿裤单片价格全球最贵，但利润都被分到渠道里去了。

林斌：中国纸尿裤现阶段正处于“乱世”当中，但国产纸尿裤在“乱世”中一定会崛起，当然需要时间，就像家电行业中的海尔、格力、美的这些国产品牌崛起一样。

宋逸：中国纸尿裤卖不贵、卖不大和卖不久。

卖不贵一是价格低，高端纸尿裤很多是进口。二是利润低，原材料成本越来越高，供应链整体利润低；高的渠道费用吞噬了利润。

卖不大是指中国纸尿裤的市场规模在400亿～500亿元之间，以400亿的市场规模来看，其中300亿被几个国际大品牌占据，后面一千多个品牌在抢剩下的100亿，所以导致除了恒安，现在还没有一家国内纸尿裤生产商的规模超过10亿元。

卖不久是指国产纸尿裤新兴品牌竞争激烈，市场份额占有率不稳定。

金利伟：在CIDPEX2013研讨会上，谈了电子商务渠道；CIDPEX2014研讨会上，谈了去中间化经销商该怎样应对；CIDPEX2015研讨会上，谈了沟通和线上、线下的“解锁”；CIDPEX2016研讨会上，谈到跨境电商。其实这5年间就是中国纸尿裤的一个时代。

面对中国纸尿裤突围这一话题，首先，中国市场发展很快，生产商的思路与战略调整也必须要快。原来以需求为导向，但今天拼的是实力。阿里巴巴都已成为新实体经济了，实业制造商再不重新定位就可能被淘汰。

其次，转型升级要走向国际化，自有品牌要走出去，摆脱中国制造性价比高的旧模式。如今，制造业前有日本和德国，后有越南、印尼包括印度在追赶，差异化固然很重要，但更重要的是向国际化转型升级，要让自有品牌走向国际。

第三，研发将会成为今后最热的话题之一。研发不是做差异化的一个抄袭，更不是搞一个概念，需要扎扎实实投入基础研究，真正把工匠精神放到研发中去，这是中国纸尿裤企业欠缺的。

最后，中国纸尿裤的突围依赖于建立“行业生态系统”，“独木不成林”，有了生态才有可能成为“参天大树”，这也是阿里成功的一个原因和基础。

田雨：纸尿裤突围分两个层面，一是长期突围和短期突围，二是对内突围和对外突围。

从长期突围和短期突围来讲，长期上非常看好国内的纸尿裤生产企业，因为最终能在中国的土壤上适应中国市场的竞争需求且最了解中国消费者的一定是本土品牌，这是非常乐观的长期愿景。短期方面，中国生产商在量的积累上还没达到一个质的飞跃。要坚持才会发生质变。长期上要乐观，短期上要坚守。

对外突围和对内突围层面，其实国产和进口产品并非单纯的对立面，要站在中立的角度看，不要在意它是在本土的还是国际的。实质是在市场中成功的关键要素是否具备？如果不具备，就要持之以恒地打造，打造的时间够久，自然就突围了，要针对市场而非某一企业，这是对外突围。对内突围有3个层面。第一是品质，第二是管理效率，第三是最难的，就是品牌，因为品牌需要时间的积累和整个产业链的配合。中国纸尿裤产业链是世界上任何其他国家都不具备的，产业链上下游供应商配套密集且本土企业具备很多优势，非常“接地气”，而在美国做研发可能要去欧洲买设备，去亚洲采购配套零件等。

二 突围点之市场份额占比低

目前，中国纸尿裤品牌所占的市场份额仅约为40%。市场份额如此低的问题出在哪里？为什么许多中国消费者选择外资纸尿裤品牌，而不是中国品牌呢？

金利伟：其实不用怕，也不用急。因为时间还没到，中国的消费者未来会更成熟。此外，产品制造商要知道核心竞争力在哪里，才会建立起品牌。

林斌：中国企业的产品品质和品牌不能够持续和稳定是最大的问题。消费者认定的是稳定品牌，都是一家企业买一台设备，采购点材料便去生产，但实际上市场不差这些产品。国际品牌的关键在于其供应链一体化。

母婴渠道品牌多且杂乱，中国生产企业要重新梳理，做恒久的品牌产品。国产纸尿裤要做好需要各企业的力量，行业才有希望，才能良性发展。

覃叙钧：倍康从2007年开始生产复合芯体材料。中国不缺低档产品，突围主要是中高端产品的突围，纸尿裤80%的市场份额被国外品牌占领，突围点就在于此，需要从两点入手：

第一是产品，即产品要做实。产品要基于用户的需求，让消费者真正感受产品的优势是关键。中国企业要向一线国际大品牌的设计、研发、工厂内部管理等学习，提高设计研发和生产管理能力。

第二是软件，即改变消费者对国产品牌产品的认知。华为和大疆无人机这两个企业从来不在国内发布新品，而是到欧洲、美国去发布，是先走出去再走回来。所以，中国纸尿裤企业要做一个国际化的企业，扭转国人对中国品牌的不信任，否则投入再多的广告费、做再多的渠道传播都可能是“打水漂”。

而从营销方面4P的角度来看，同外资生产商相比，中国纸尿裤企业在渠道和推广上目前仍存在差距和短板。最大的短板是缺少资金。中国纸尿裤的品牌营销水平是比较低端的，1997年帮宝适进入中国后，开始对中国婴儿纸尿裤市场进行引导和教育，宝洁是先行者。消费者不会像业内人士这么专业，很多消费者选购日本纸尿裤的原因，一是误认为日本的纸尿裤产品标准比中国高，二是误认为国外的原材料品质更好。并且天天看到大量的国外品牌广告，造成信息不对称。

所以，在品牌推广和建设方面，国外品牌可以精准定位，抓住卖点。中国消费者对整体中国品牌缺乏信心。中国的品牌建设任重而道远，要学会从消费者角度来攻破这一“围墙”。

宋逸：宝洁的确创造了很多渠道营销的成功案例，但现在时代变了。以前宝洁用大量的资金市场调研，并根据调研结果来设计产品做推广，能够百发百中，现在最大的变化就是“快”和“散”。变化的速度快使宝洁有些力不从心，因为市场调查做完了，两年过去了，产品还没上市，而对手早就把这个产品做出来了，小品牌已经占领市场，等到它推出来的时候市场已经发生变化，下一个趋势又来了。所以对于一些微商和电商，不能单纯说他们钻了空子、走了捷径，而是他们抓住了这些“快”。

宝洁不仅要做市场调查，还会做消费者实验，一个产品设计出来后，会有至少3～6个月的时间对各地区的消费者进行不同类型的测试，考察消费者的使用感受，才会推广。而现在电商推出新品后直接上线销售，消费者是否喜欢马上就能知道。

“散”是指以前消费者都集中在商超渠道，而现在很多三线城市消费者的电商使用环境可能远远超过一线城市。因为商超少，且多在城镇，去一趟不方便，但快递业务快速发展后，农村都可有效送达，所以生产商要抓住分散消费者。

三 突围点之销售额突破

在中国纸尿裤品牌呈现分散化，一定规模生产商完成3亿～5亿元的年销售额很容易，但超过5亿元就很难。至今除了恒安，仍没有突破10亿元销售额的国产纸尿裤生产企业。房总讲，中国有成千上万甚至十几万家不同的婴童店，尽管分散化且拓展市场难度大，但是这个问题也不是不能够解决。越是变化迅速的市场，越是要看的远一点。

林斌：产品品牌是经营出来的，不是创造出来的，经营要有时间成本来累积。很多新的微商或电商品牌一夜之间可能就会出现。在这种环境下，产品品质才是第一位的。新品牌多，但假货也多，母婴店和消费者很难区分判断。而且消费者在互联网的快节奏引导下，追求购买的产品保质期要尽量不超过3个月，这些都是中国纸尿裤生产企业未来面临的最大考验。

金利伟：销售额突围的关键点还在于自身。有的企业初期定位时，布局规划和发展目标不是10亿元销售额，而随着企业快速发展，销售额达到5亿元时，才发现企业管理模式根本达不到10亿元销售额的要求。此时，又有竞争对手不断加入。从而面临一系列严峻的挑战，包括销售渠道单一，同质化的产品缺乏竞争力，资金匮乏，愈演愈烈的价格战，以及同行间“挖人”等。

客户群体今天已进入大数据时代，企业要拿出真正实力，从而应对消费者善变的心理和碎片化的购物方式。“众人拾柴火焰高”，这需要国产纸尿裤产业链上、下游企业通力合作，共同维护整个行业环境。

田雨：就整个产业生态环境，以美国市场为例，美国电商无法和KA通路抗衡，原因是美国当地流通渠道中，只有沃尔玛、Cosco、TARGET等几家大型连锁超市，在通路整合上已经达到了一个非常集约化的程度。Amazon作为全球市值最高的电子商务公司，在很多物流当中还是没有办法与沃尔玛竞争，这就是为什么宝洁和金佰利能在美国市场屹立不倒的原因之一。

中国电商的蓬勃发展是好事，如果没有中国电商的发展，更无法抗衡国际大公司的传统优势，而随着中国市场上新渠道的介入，宝洁、金佰利等传统巨头面对的挑战比中国本土品牌商要大得多。所以要从积极的层面来看本土品牌。

此外，还有三个层面也发生了一些深刻的变化：一是对消费者层面，诸如宝洁等大公司是“船大难掉头”，既得利益太多，变革则要“壮士断腕”，受困于体系庞大，不及本土企业接地气和灵活。二是供应链层面，国际大企业是一个相对封闭的供应链，日系品牌基本上都是日系的供应商，美系品牌则有一个非常高的认证门槛。优势是保证了质量，劣势是缺少灵活性，整个认证体系围绕市场变化的反应相对要慢。三是创新，创新的速度要比创新的质量重要。因为市场变化快，没有哪个企业敢保证对市场和消费者有一个非常准确的判断，但是速度很关键，先试水，试水效果不好就调整，这比单纯花大量时间先做消费者调研要更高效。国内纸尿裤企业在这一点上是具备优势的，这种决策流程创新以及对市场新概念的捕捉能力，是很多外资企业无法可比的。

企业的内功也很重要。从5亿元做到10亿元，首先要改进公司的组织架构和管理体系，完善人力资源配置。只有先突破了自己，才有可能在市场当中有所突破。

覃叙钧：想突破10亿元这个围，就要定位中高端产品，而这一段恰恰是国际大品牌的主力阵营，所以怎么挤进去是关键。现在很多企业确实在转型，未来随着品牌运营的水平越来越高，中国纸尿裤品牌将会逐渐崛起。

宋逸：在战略层面，要做到事先清晰地预判，用它来指挥团队。中国已经有“弯道超车”的研发创新实例，比如复合芯体技术，经过5年的发展，制造技术不断完善，现在有些外资生产商已经在暗中研究准备“模仿”。中国纸尿裤产业链上下游公司有很多机会进行联合创新，产品创新相对容易，营销创新其实更难。因为影响消费者的心智很难，只有顺应消费者的诉求模式才能实现突围。今天的消费群体主流是85后、90后甚至是95后，他们在想什么，在什么渠道，通过什么方式获取信息才是关键。

四 突围点之国际化

改革开放30多年来，国际化已不再是一个陌生的话题。面对国际化这一“围”，一定要先破掉中国消费者心中的偏见。

覃叙钧：康程公司近年邀请了很多消费者到工厂来参观，让他们亲身去感受各种硬件和软件。中国本土纸尿裤产品想通过电商卖出高价很难，因为有些国人对中国品牌持怀疑态度，为此康程进行了很多国际认证，有的国际认证很容易通过，有的很难通过，但是这些认证是企业走向海外的一个“敲门砖”，否则中国纸尿裤很难走出去。

既然国外的消费者能够认可我们的产品，我们更应该在国外市场开疆扩土，可以先在一两个国家打开市场，成为当地消费者熟悉的品牌，从而占据市场主动权。这也是为什么我们频频参加海外展会的原因，通过与国际上的业内客户进行交流，客观知晓中国纸尿裤的研发到底处于什么水平，分析自己产品的优劣势。只要把稳定性、质量、品控管理做得像大公司一样好，迟早会有突破的一天。倍康小白钻已在德国拥有81年历史的Sanopharm连锁药房上架，足以证明中国制造的纸尿裤品质过硬，已得到德国消费者的认可和青睐。

（邢婉娜整理）