管理的原子跃迁

许正

过去300年间，西方几乎所有的重要思想都来自于牛顿物理学的启发。牛顿思维所建立起来的管理思路与管理哲学，在工业革命时期非常有效，因为当时我们面对的是一次机械革命。但当我们告别机械时代，步入信息化时代时，一切都发生了变化。

21世纪的所有科技都和量子有关，硅芯片需要量子技术，手机、平板电脑、游戏机、电视机等都涉及到量子技术。整个信息社会、知识社会俨然是一个量子社会，基于机械时代的思维方式以及相应的管理思维就不再有效了。

世界变了

对于全球经济来说，贸易政策和秉承的发展理念可能会造成经济和企业增长的一个关键转换。仔细研究当前这些贸易政策、经济政策背后的逻辑就会发现，它秉承的是一种“有限博弈”的思维。

当“有限博弈”的双方和多方无法找到更好的出路时，大家就会回到狭隘的“你输我赢”的博弈思维中。从而忘记这个世界已经变成了一个复杂的、多元的、共生的共同体。这背后的根源实际上就是传统增长思维的一种表现。有很多学者将这种增长思维称为牛顿式增长思维。的确，由上一个工业革命开启的牛顿-笛卡儿时代所形成的还原论，也就是将世界剖析成以原子为代表的个体，并且在此基础上所构建的人与人之间，企业与企业之间乃至国与国之间，基于私利、竞争、博弈的观点，形成了后来所有经济学理论的基础。

但今天这个观点已经完全过时了。这个世界最基本的元素不是原子，而是那些很难认知又无法测量的更微观的粒子。这些基本粒子具有波粒二向性，当观测者置身其中进行测量时，它要么以波的形式出现，要么以粒子的形式出现，观测者不可能获得对二者的同时观察，这就是“薛定谔的猫”揭示的基本原理。这个原理不仅在微观量子物理学层面具有其意义，将它放大到宏观层面也有其重要意义。

在今天这个各种因素极其复杂和动态关联的世界里，当我们给一个事物加以定义时，它就已经被确定了。而被确定的可能只是一个局部的世界和局部的定义，我们很多人正是被这种局部的世界和定义所左右，被局部世界的目标所牵引。而那些广大的没有被定义的不确定性反倒被抛弃了，尤其在这个狭窄的有限博弈中，人们忽视了更多的可能性，只抓取了那个有限的可能性。

如果我们跳出这种单纯枯燥的理论解释就会发现，基于物理意义上的企业增长、经济增长正面临一个巨大的困境。因为它带来了巨大的物质消耗、环境污染以及对自然资源的掠夺和不可持续性。对于今天的企业而言，增长的意义已经不能用物理的方式加以解释和定义，而应该在更大层面上用心智科学的方式去解释，从而对量子物理学和量子管理进行一个新的提升。

企业的三个变化

过去，我们谈企业增长的意义大多从物质层面去看待，现在这个意义更应该从人的感情和感受去定义。世界变了，随之而来的是企业的变化、管理的变化，以及很多理论和变革方法的变化。我们不妨思考一下，企业的发展、人类的发展、国家的发展，乃至国与国之间的相处到底应该遵循什么样的原则？在变化中去进化。

控制不再成为可能

过去，牛顿思维支配下的管理范式强调权威和可控，崇尚通过严格的考核与强制淘汰来进行管控。在这种制度下，员工要依据上级指令做事，组织内部的运行建立在等级秩序的基础上。但在创新驱动和互联网的营销下，组织意义在于最大限度地激发知识员工的活力。

首先我们要懂得放下欲望，让欲望真正降低。其次要放下对他人控制、强硬的管理，以及对别人自由与幸福的干涉。传统意义上的管理，拥有控制才能让我们感到安心。因为这个世界是被管理的，可预期的，时间是固定的，空间也是固定的。但量子物理学已经从微观层面向我们揭示了这一切并不真实，我们所认知的这个物理世界本质上是一个不可控的，无法在根本上驾驭的世界。它并不是一个精准的宇宙闹钟，可以按照我们所设定的管理手段达成目标。

在量子物理学和心智科学如此发达的今天，放下控制意味着包容更大的可能性。也许各种非预期的因素会因此出现，但可以创造新的可能。把我们过去对事物定义的观念尽量放轻和放淡，从而让各种可能性发生，才能让真正意义上的创新得以实现。

传统的战略观念延用的是世界可控、环境可预期、对手行为可预测，从而结果可管理这样的传统思维观念。但今天的现实发生巨大变化之后，我们需要对这些观念进行重新调整，从方法论上也需要发生根本性的变革。企业应该懂得运用贴近现实的观点，更加开放、放下控制的观念，去应对不断的变化。其中，运用开放思维尤为重要，让群体的力量介入进来，从而真实地反映市场的情况，容纳各种可能性，制定一种易于决策的可视化的战略图示。并且将创新和组织变革的思维融入到企业战略当中，使组织成为一个敏捷响应的生命体，而非一个僵化的机械闹钟。

使命感大于目标责任

改变组织的使命，让组织从任务型和目标型组织变成使命型组织。使命型组织可以让整个团队对组织存在的意义有更深层的理解，从过去绩效目标式和战略目标式的管理，变成用更高层面、更深层的意义来唤醒大家的内在能量。这一过程不仅仅是一个共识和讨论的过程，更是一个赋予能量的过程。我们需要通过这个过程把企业的意义重新加以确信和重塑。

使命型组织在面对挫折和困难时，唤醒员工的不是基于目标的差距，或者日复一日僵化呆板的执行，而是通过询问“我们为什么没有完成这个使命，我们该如何做才能够让使命达成”，来唤醒组织的内在能量。如果一个领导者想为这个组织赋予能量的话，没有比这个过程更好的时机了。

当使命型组织形成之后，它们的基本特征就具有了巨大的能量。纵观全球，那些曾经成功过的以及正在持續成功的企业，无一不是具有使命感的企业。企业为了重塑增长和发展，跳出僵化的机械式管理，要在量子时代乃至新的心智时代有所作为的话，需要把企业塑造成一家具有使命感的企业，为组织赋予巨大的持续的能量。

自下而上推动组织向前

既然今天的世界已经动态多元，企业的意义由员工和全体的管理层重新思考和确认，那么如何将这个意义实现呢？它是前两步“可能”“赋能”的继续，我们称为“释能”。所谓“释能”就是要将前面创造的可能性，以及所凝聚的巨大能量释放，而这个释放的过程也应该远离僵化的管理和控制。

在这方面，自组织理论为我们提供了非常强有力的支持。荷兰最大的护工组织博组客，曾运用自组织的方式获得了极大成功。

博组客在7年中将10名护士发展到7 000名，占据了全荷兰三分之二的社区护士的规模，并达到了杰出的护理水平。他们一改过去僵化的基于自上而下的科学管理方式，摒弃了传统按照计时和绩效评价的指标，运用12个人一组的护士小组建立起了高效的连接通道，由员工进行自我管理。员工们因此变得更加积极，没有时间管理和任务管理的组织反倒获得了更加卓越的绩效。

在今天基于量子管理的时代，以及解放员工心智的时代，组织更加需要通过自下而上的管理，来释放每一个人的能力和组织的潜能。因此“可能、赋能、释能”，让我们从放下控制开始建立使命型的组织，并且形成自下而上的自组织方式，来达成在今天这个新时代有意义的增长。

如果今天的企业领导都能够遵循这样的理念，放下对自己组织的控制，并且在更大层面上凝聚组织群体的使命感，让大众的能力和水平得以积极释放，就能让组织在一个新的精神层面上得以发展。endprint