别误会内部创业

蔺雷

英国品牌评估机构Brand Finance，近期公布了2017年全球最具价值品牌500强榜单。微信（第100名），这个由腾讯内部创业的品牌，超过了与腾讯齐名的百度（第116名），并将万达、万科、恒大、联想等知名企业甩在身后。

内部创业再燃起。但也有人一直在唱衰：如果微信没有腾讯、蚂蚁金服没有阿里、雷神没有海尔、荣耀没有华为，它们又将会怎样？内部创业看上去“高大上”，其实只不过是大企业的专属品、资源池的衍生物。

其实不然。关于内部创业，你所知道的一切可能都是错的。

伪命题论

很多人把内部创业等同于企业的内部研发或小团队孵化，甚至认为是新业务拓展和营造创新创业文化。显然，这是一种误读。

内部创业是企业提供资源，让那些具有创新意识和创业冲动的内部员工，和外部创客在企业平台上进行创业。双方通过股权、分红等方式成为合伙人，实现从创意原型到市场价值，并与母体企业分享创业成果的一种制度。

一位大公司的研发经理曾抱怨，他的工作有“三痛”：一是研发的产品或技术，在市场上经常不被认可；二是只能整合一小部分资源，大部分资源被其他部门掌控；三是干得再好，也就拿着跟别人差别不大的工资。

如果他去内部创业，问题便会迎刃而解：

内部创业，可以让他把研发的技术或产品直接推向市场，真正创造出市场价值，而不是闷头在研发环节创造出市场可能不接受的“技术价值”。此外，他还可以整合创业的全程资源，除了技术还有人、财、物、供应商、客户、公关等，而不只是当技术研发的光杆司令。通过股权或分红等方式，他还可能在内部创业中，分享到高回报的创业价值，而不是靠领工资过活。

独立创造市场价值、整合创业全程资源、分享创业价值，用这3个标准去对比就会发现，内部创业与我们熟知的其他概念并非一回事。

大企业专属论

即便我们对“什么是内部创业”进行了拨乱反正，但仍然有一种观点牢牢占据着人们头脑：内部创业是成熟大企业干的事，中小企业既不需要也干不了。

大企业发展到一定程度，会通过内部创业来激活内部活力、寻找业务方向、转化技术储备，但中小企业只能靠边站吗？

恰恰相反，中小企业甚至更有激情和动力去推动内部创业。

首先，企业发展需求决定是否内部创业。

一家不到60人的大数据金融风控公司，成立了3个内部创业团队。双方通过股权发生联系，相继开发出风险预警、不良资产管理和保险服务3款适用于不同应用场景的产品，快速拓展了业务群和客户数量。

为什么它要内部创业？事发于2016年初，公司一名员工被挖走，让创始人感到了焦虑。“这就是市场残酷的倒逼。就算我用高薪留人，他们也会走，我给的工资高不过挖人的对手。”思来想去，创始人想到提供一个创业平台，让这些人去折腾，“反正我一个人也做不过来那么多事”。

这位创始人面临的问题，正是当前中小企业面临的共性问题：留不住人，业务拓展乏力。

怎么办？大量中小企业不约而同地内部创业。所以内部创业与否，不完全取决于企业的个头大小，而取决于老板的认知和企业发展的需要。

另外一个有趣的话题是，几乎所有人都认为内部创业成功率比外部创业高。因为“内部创业背靠企业，有丰富的资源可以用”。

这正是内部创业最容易误导人的地方。

一名曾投身大企业内部創业的创客，就是奔着大企业丰富的资源和品牌背书去的，结果大败而归。他在总结教训时说，“本以为，能利用这家知名大企业的资源提高创业成功率，没想到非但没用上，折腾了一年还亏本。”

如果方法不对，大企业资源并不是看上去那么好用。

一家千亿元体量的老牌制造企业，从2015年开始推出员工创业计划，目的是将技术研发部门储备的一批技术形成产业化。但一开始，没有严格规定内部创业方向必须与企业主业相关，而且由团队控股，导致申报的项目五花八门。

到2017年初，还有不到一半的团队活着。做得最好的两家也只是百万元和千万元级别的公司，对公司主业贡献不大。

其次，管理与资源影响内部创业成功与否。

这两家大企业不可谓没有资源，但内部创业为什么没能“背靠大树乘上凉”？

首先来看企业。企业支持内部创业，关键在于治理机制。一个好的治理机制，会让资源利用效率倍增，否则内耗不断。

一家企业如果仍然采用传统方式管理内部创业，不仅不能释放资源红利，还会抑制内部创业活力，这就是那位失败内部创业者没有道破的问题。

要避免这种情况发生，一个有效方法是引入外部专业化资源，让专业的人做专业的事。中国电信搭建上海、广州、北京3个创业平台时，就聘请专业的人员运营。而电信就只做自己的事：把握战略方向、征集评审项目、提供资金、苗圃孵化。

当然，内部创业治理机制还涉及股权架构设计、是否规定创业方向等，进而形成集权、分权、放权的不同治理模式。

再来看内部创业者。内部创业者首先必须明白：想真正利用企业资源并不容易，越大的企业越难。因为涉及的管理层级越多、部门墙越厚，招致的“羡慕嫉妒恨”也越多。很多内部创业者一开始期望过高，没有真正搞清楚自己想要什么，黑猫白猫一把抓，最后什么也没得到。

怎么办？不是所有资源都要伸手，而应该抓关键资源。内部创业者最该看重的，就是企业的品牌背书，以及由它带来的产业链资源。

企业本身的品牌背书就是最大的资源。

每个行业都有进入门槛和行业认知，一旦有了大企业背书，就会让大家对你的认知不一样，能大大降低行业进入门槛，这是其他资源无法代替的。海尔内部创业企业雷神创始人之一的李艳兵就说，“我们刚开始请上海、重庆两家代工厂各生产50万台游戏本，不是海尔这个背书谁会接这个单？”上汽集团的一位内部创业者更直截了当，“我现在出去，就是打着上汽的牌子，别人才会把我当回事。”endprint

一个内部创业者百思不得其解，“我们和一家大企业的内部创业团队相遇在创业大赛，我们技术比它强，最终得了冠军。但投资人却把钱投给了他们，凭什么？”

其实，投资人更看重的，是团队背后大企业的品牌背书和产业链上下游资源，而不只是技术本身。

内部创业不一定能靠着企业大树惬意乘凉。没有好的治理机制，抓不住关键的资源，只能在烈日下被暴晒。

破釜沉舟论

内部创业备受争议的一个根源在于，失败的内部创业者还有退路。

中科院西安光机所提出，科研人员3年离岗创业不成功可以继续回所里工作；长虹规定，如果内部创业失败可申请重新应聘公司岗位；万科规定，创业员工可在2年内选择回归万科……

这在“破釜沉舟”的外部创业中是不可想象的。因为“创业永远不要给自己留退路”，已经成为一条铁律。

于是，两类观点争论不休：一类认为，有退路的内部创业者很难全力去拼，毕竟失败了还有口饭吃；另一类认为，这是降低创业风险的一种方式，只有解除后顾之忧，才能真正激发有想法和能力的人去创业。

内部创业是一种试错，不仅是对想法的试错，更是对自己的试错。但是，不是每个人都能坦然放下已经拥有的职位、待遇和工資去试错。

想内部创业又有后顾之忧——犹豫中的人该怎么办？此时，企业保留的一条“退路”，其实是给内部创业者上了一个保险，让他们能甩掉思想包袱，大胆投身创业。

黄永超是上汽集团内部创业“种子”基金001号项目创始人，他说，“收到人事部门同意辞职邮件后，我们团队6个人一直讨论到凌晨4点，结果有3个人选择留守创业团队，另外3人选择回原岗位上班。为什么我们3个人能下定决心辞职？就是因为集团那句‘未来可以回来的承诺。如果没有这个承诺，我们也下不了决心去创业。”

创业的风浪并不是每个人都能扛得过去。如果在内部的路演会上就发现自己并不适合创业，这些员工可能会对工作有一种新的认识。从这个角度讲，内部创业其实帮助企业留住了不少优秀员工。

更有意思的是，绝大多数内部创业者并没有真正“退回去”。原因很简单：创业后心就野了，很难再给别人打工；更何况“回去多丢人，那真是让大家看笑话”。当然，这也是对自己的创业项目有信心。所以，在有“退路”情况下还决定内部创业的人，并没有真正把它当作救命稻草。

很多老板并没有意识到，不仅要为创业者提供退路，更要为管理者留一条退路，太多管理层就是担心决策失误而畏手畏脚。

上汽集团专门针对管理决策层提出“容错机制”：在集团会上研究通过的内部员工创业的种子项目，如果后期验证无效，不会追究决策会上任何一个人的责任。这真正让管理者放开手脚推动内部创业。

由此可见，内部创业将从自由生长走向精耕细作，从内部为主走向更广泛的内外融合。

传统的组织正在消失，未来的组织将成为内部创业集合体，发掘和培育大量内部创业家，为企业注入源源不竭的企业家精神。这正是建造一个生生不息创业型组织的王道。endprint