开放首先是一种心态

在本应该最开放的互联网电商领域，开放却成了敏感词。

6月1日，顺丰和菜鸟相互关闭数据接口；7月19日，京东关闭天天快递服务接口，到8月21日，京东正式终止与百世、天天快递的合作。

在京东商家论坛里，《终止与百世、天天快递合作的通知》下面，有商家用户留言：“万一客人就只有上面兩家能到呢！万一客人强烈要求呢！”“我们公司是跟百世快递合作的，京东的订单占比不多，让我们怎么办？”

京东显然更关注百世、天天快递“服务不佳”，而不是用户的真实需求，也不相信市场会自然淘汰“服务不佳”的合作伙伴。说到底，封杀百世、天天快递，不过是假用户之名，清除苏宁和菜鸟系的合作伙伴。

把狮子赶走，草原的生存环境就会变得和谐么？问题的答案，取决于你想要怎样的开放。

中国商业正在经历大制造向大服务转型的跃迁，制造与服务两种不同思维，无意中交替纠缠着每一家企业，两种思维下的开放也不尽相同。

制造思维以“追求专业”为目标，我们怎样才把产品能做得更好？这是产业链式的开放，把上下游节点连接起来形成闭环，以类市场的形式重新组合生产要素，整个链条依然是人为控制和管理的。

服务思维以“用户满足”为目标，我们怎样才能更好地满足用户需求？这是生态链式的开放，不只连接上下游节点，各个节点上的参与者数量必须足够大，能够根据用户需求衍生出基因变异和自然选择。

前者追求的是确定，引入第三方商家，平台流水规模就会变大，开放供应链采购，能够降低交易成本……这个阶段的开放更像是共享，共享客户、共享物流等平台资源，用更低的成本支撑更多的业务，提高效率与收入。

后者追求的是变化，平台提供空气、阳光、水等生态养分，围绕用户需求的延伸和变化，新的物种不断诞生、成长、消亡。未来的狮子长啥样，老虎长啥样，微生物又是怎样参与生态系统进化的，是生态和其中物种共同作用的结果。

开放本身是包容的，平台之间却在互相竞争。说好的无边界成长，转眼又成了巨头筑墙。

一个合作伙伴可以同时为多家平台服务么？平台之间可以相互成为合作伙伴么？合作伙伴可以对平台提要求么？平台上出现的新业态该如何处置？

如果你想要的是产业的开放，当然可以选择确定性的控制；如果你想要的是生态的开放，就得直面不确定的变化。

问题是，大多数企业往往既想要生态的开放，又想要确定性的控制。前者可以随着用户需求生长，后者可以保证企业对利润环节的控制。在战略纠结的过程中，损耗的是机会成本与平台合作伙伴的信心。

开放或封闭不是一个问题。问题是，无论哪一种开放，企业都在失去绝对的控制权。选择市场制度，享受了资源配置更高效的好处，就意味着失去内部管理的权威性。甚至就连企业内部，科层制向平台化组织转型也在成为趋势。

决定企业开放成败的，不是开放本身的规则、制度和战略设计。而在于“老板”是否愿意和“员工”坐下来平等谈判？企业的各种资源能否如约配置给“员工”？对那些“不好管理的员工”，究竟该怎样对待？

没有开放的心态，所有的开放战略最终都会走向失败。endprint