从“开门”到“开放”：美军创新机构改革动向及启示

□ 杨少鲜 李宏伟

从“开门”到“开放”：美军创新机构改革动向及启示

□ 杨少鲜 李宏伟

近年来美国为推进第三次抵消战略，从“开门搞创新”到“开放搞创新”，不断调整和完善国防科技创新组织体系。其做法对完善我国军民科技协同创新体系，特别是组织体系或将起到一定的启发作用。

为适应新时期科技创新加速化、全球化、军民界限模糊化等重大趋势，美国国防部按照公共部门与私人部门“共生”创新系统构建的思路，不断调整和完善全国国防科技创新组织体系，加快推动由“点—面”式“开门创新”到“面—面”式“开放创新”的策略转移，确保其军事技术领先优势不被撼动。

图1 美国研发经费来源中公共和私营部门占比

全球科技创新形势倒逼美国防创新组织体系改革

以企业为主体的开放创新正成为新兴技术创新发展主要路径。21世纪以来，在信息技术特别是网络技术推动下，新兴技术加速更替、全球扩散、商业领先、军民界限模糊等特点趋显，以众包平台、科研社交网络等为代表的开放创新、共享创新成为技术革新的主要路径。在新能源汽车、可回收火箭、石墨烯等新兴领域，以及云计算、大数据、人工智能等涉及网信技术方面，企业越来越成为重大技术创新特别是颠覆性技术的发起者，创新正日益超出了传统的政府投资管控范围。从美国研发投入情况看，在1953—1980年间，联邦政府投入一直占主导，1980年以后私营企业界研发投入逐步超过政府，2000年企业界投入占比达70%，渐成创新投入主体和技术推动主体。

外部创新获取日益成为美国防部短板和关注焦点。鉴于企业发起颠覆性技术创新持续加快，为在新一轮以网络战为前沿的军事竞争中继续保持绝对优势，美国防部开始调整思路，越来越注重利用来自企业的商业技术创新成果。2015年9月，美国CSIS发布了《Keeping the Technological Edge》报告，从美国防部角度出发，将科技创新分为内部—直接创新、内部—非直接创新、外部—直接创新和外部—非直接创新4类。其中，内部创新是由国防部需求驱动的创新；外部创新是由全球商业市场或开发商预期需求驱动的创新。从二战到20世纪末，内部创新一直是美国防部确保其全球军事技术优势的主要源泉。但随着民用科技飞速发展，以内部创新为主的传统国防科技创新模式不断面临挑战。对此，国防部开始关注外部创新，但由于缺乏和外部创新沟通衔接的专门机构，以及与私营企业的信任障碍加深、创新理念存在差异、薪酬提供处于劣势、采办流程官僚主义浓厚等，其获取外部创新障碍重重，特别是外部—非直接创新存在困难。

图2 美国国防部之创新技术获取矩阵

美国防科技创新体系从“开门搞创新”向“开放搞创新”转变

一直以来，国防部高级研究计划局（DARPA）、各军兵种实验室等在确保美国军事领先优势方面发挥着重要作用。如20世纪50年代成立的DARPA，定位于前瞻性的高科技关键技术研发，先后主持研发了ARPANET、GPS、隐身战斗机、无人驾驶汽车等众多关键技术。以DARPA为代表的这些创新机构侧重内部-直接创新，其与工业界合作关系可以概括为“点-面”式的“开门创新”。各军种通过制定吸收私企参与研发项目的计划来实现与工业界的合作也属此类，如空

军的“成本缩减倡议”、陆军的“快速装备力量”计划、海军的“快速创新单元”计划等。近年来，开门创新模式仍无法适应全球科技创新形势变化和战争形态变革，探索更加开放的创新模式势在必行。

2011年，曾任美国国防部负责采办、技术与后勤的副部长甘斯勒在《21世纪的国防工业》一书中提出，新时期国防工业理想产业结构必须技术领先、高度创新、军民一体化和国防部门全球化、装备单位成本大幅减少、各层级高度竞争、对先进技术反应迅速等。2014年，国防部提出第三次抵消战略，进一步强调国防科技创新。在此背景下，美国防部开始大胆探索更加开放的国防科技创新组织结构和业务模式，成立获取外部创新的“枢纽”机构，如国防创新实验单元（DIUx）、国防创新咨询委员会（DIAB）和战略能力办公室（SCO）等，实现“面—面”式的“开放创新”。

图3 美国国防创新策略转变示意图

美国国防科技创新机构“开放搞创新”的改革新动向

从DIUx到DIUx 2.0：不断筑牢连接外部创新的桥梁。2015年4月，美国防部宣布在全球新兴技术策源地硅谷成立DIUx，在组织架构、职能任务和运作模式等方面进行了大胆探索。DIUx定位为衔接国防部和外部创新的“桥梁”，快速识别可潜在用于军事领域的新兴商业技术和人才，并建立国防部与高技术企业之间的联系，采用风险投资模式使军方能高效获取前沿商业技术。

2016年5月，美国防部宣布启动DIUx 2.0。7月发布国防部指令5105.85，在波士顿正式建立DIUx 2.0。9月，在奥斯汀市成立第三家DIUx。较之DIUx，升级版的DIUx更务实、操作性更强，主要表现在：组织管理上，打破了五角大楼传统组织模式，采用了扁平化、合伙人制度的领导层架构，机构直接向国防部长汇报，工作效率更高；处理能力上，具备了合同签订和管理权力，并拥有可观的预算资金，其中2017财年DIUx预算申请为3000万美元，可直接投给满足军事需求的非传统承包商，并撬动风险投资参与；人员组成上，领导团队结构更趋多元化、复合化，涵盖了熟悉联邦政府运行的文职人员、具有深厚创新公司背景的管理人员、预备役人员等，同时分设全职岗位和兼职岗位，特别是私营企业界可派遣年轻技术人员到国防部工作1～2年；运作团队上，设置了3个小组（风险投资小组、成果转移小组、军民对接小组），同时向各军种、国防部业务局和作战司令部派遣联络员，成立若干子单元，这些部门相互配合、协同运转；工作流程上，包括发布公告——初步征集解决方案概要——两轮评估——详细提案准备，最后授予能将新技术原型快速应用于实战场景的最具潜力的商业机构“其他交易”（OTs）合同，从征集响应到最后授出平均时间仅为59天，大大缩短了需求响应和采办周期。

DIUx调整升级意义重大，一是体现了DIUx作为探路者的试点和实验性质。二是快速自我革新对外展示了国防部作为一个官僚机构在问题显露时也可以敏捷行动。三是说明DIUx前期探索很有必要，帮助机构不断发现其问题并针对性地加以改进，如完全照搬五角大楼组织模式不利于快速决策；在没有任何资金支持或合同签订权的条件下，试图实现联接协调等“完美”目标不切实际。四是预示未来或将在美国更多的技术创新中心建立DIUx分支机构。

表1 DIUx三大团队职能

表2 DIAB人员组成

表3 SCO创新方式

从DBB到DIAB：更重视外部创新实践和思维的吸纳。2016年3月，美国防部宣布成立DIAB，旨在为国防部提供最佳或最新创新实践的独立建议，使国防部在技术开发和行事上与企业界更具衔接性和适应性。其与为国防部提供私营企业最佳商业实践的国防部商业委员会（DBB）在工作模式上相同。人员构成上，委员会主席由Alphabet执行董事长施密特担任，同时吸纳了多名拥有成功领导经验且擅长发现和接纳新技术新概念的研发精英和管理精英。业务范围上，只聚焦于科技创新领域，不参与军事作战与战略制定。运营之初将针对企业熟悉的一些领域为国防部提供咨询建议，如原型机快速成型、迭代产品开发、复杂数据分析与云计算应用、组织内信息共享等。DIAB首份建议报告也将主要围绕如何向国防部人员、组织持续灌输创新文化展开。DIAB将配合DIUx更好地发挥外部专家咨询的作用，成为国防科学委员会、国防部商业委员会、空军科技咨询委员会、国家研究委员会等常设性专家咨询组织的重要补充。

从幕后走向台前的SCO：着力军事技术创新和作战能力部署。2012年8月，美国防部创建了SCO，旨在在现有系统基础上快速发展和部署新的作战能力，挫败潜在对手。成立以来，SCO开展的大多工作都是秘密进行，直到2016年2月，美国防部才首次对外披露其在研的部分项目。该机构的独特之处在于：创新理念上，采用逆向思维，打破了以往从作战需求到未来系统研发的创新过程，而是回头审视既有装备系统，并赋予其新的角色和改变游戏规则的能力。创新模式上，采用改变原有系统功能、集成多个系统、融合商业技术3种方式，寻求或研发低投高效且可快速部署的新概念武器或其他战略能力。项目周期上，每个财年提出5～6个新概念，每个项目实施周期约3～4年，较美军以往平均14年的研发周期大大缩短。项目实施上，其所开展的每项工作都与各军种或国防部业务局合作进行，SCO重点负责战略分析和商业技术收集，各军种则发挥工程师和编程专长等优势，通过合作快速推进项目进展。

与DIUx一开始“高调亮相”不同，SCO行事低调，这与其使命相符，通过项目秘密开展使国防部在未来冲突中达到突袭制胜的效果。而SCO走向公众视野则预示，国防部积极鼓励工业界了解并加入到相关项目中来。与DARPA关注高风险高回报的远期颠覆性技术创新（“向前看”）不同，SCO更关注近期能改变游戏规则的创新能力（“回头看”），为DARPA研制下一代领先技术争取更多时间。DARPA侧重从0到1的原始创新，而SCO侧重从1到N的渐变创新。（中国电子信息产业发展研究院军民结合研究所）