行业特征、OPM 战略与盈利模式——基于武汉地区多案例研究的启示

（安徽工业大学商学院 安徽马鞍山243002国电湖北龙源新能源有限公司 湖北武汉430066）

我国的经济进入新常态，企业经营管理的关键活动之一就是要加强营运资金管理。本文选取华中地区大型现代化商业零售上市公司武汉武商集团股份有限公司（以下简称“鄂武商”）、武汉中商集团股份有限公司（以下简称“武汉中商”）、中百控股集团股份有限公司（以下简称“中百”）为对象，研究“供给侧改革”背景下的营运资金管理，归纳总结选择OPM战略的行业特征以及OPM战略的盈利模式，提出经营策略建议。

一、文献回顾与简要述评

OPM（Other People’s Money）战略，是指企业利用做大做强的先决条件，提高与上游供应商的议价能力，巧妙运用供应链上游供应商的商业信用政策，调整货款结算时间节点，将企业应收账款以及存货的资金占用成本转移给供应链上游供应商，以此得来大量资金，继续扩大规模，从而完成周而复始的循环，实现企业价值最大化目标，这是一种营运资金管理战略。一般来说，企业在整个运营资本管理中现金转化周期短，或者为负值，表明应付账款的周转天数很长，即占用供应链上游供应商的资金能力较强。

黄世忠（2006）对戴尔、沃尔玛、苏宁和国美进行案例分析，率先提出了“现金转化周期=（应收账款周转天数+存货周转天数）-应付账款周转天数”这一公式，运用现金转化周期这一关键指标，衡量OPM战略的有效性。孔宁宁（2009）深入苏宁电器调研实践，考察了苏宁的盈利模式、营运资本周转天数以及营运资本管理的OPM战略，提出尽管苏宁电器将OPM战略运用得炉火纯青，但这种盈利模式仍然存在一定的风险隐患，即一旦供应链的中间环节出现问题，则会形成多米诺骨牌式的连锁反应，导致企业迅速陷入财务困境。张骅、范义秀（2012）分析苏宁电器的经营模式，发现“集中采购”“统一配送”“标准化复制”等经营理念降低了营运资金成本，正确运用OPM战略帮助企业抢占了市场份额，提升了品牌号召力，使得企业与上游供应商的议价能力增强，从而获得了更多的盈利。于兰（2013）将欧亚集团、武汉中商，南京新百、上海九百进行分类对比分析，提出企业成功实施OPM战略会增加企业的财务弹性，两者呈正相关的关系，但OPM战略是企业可持续增长必要非充分条件。李爽（2013）对不同生命周期下OPM战略进行研究，认为现金流的稳健连续对企业来说至关重要，若企业因筹资不及时而导致资金链断裂，会产生相当大的不良后果。朱霆（2014）加入了投资银行的元素，即当企业的营运资金不充足的情况下，与投资银行联手实施OPM战略是一个非常明智的选择。

从文献梳理来看，尽管有文献对苏宁电器、沃尔玛等大型零售企业对OPM战略的营运资本管理、财务弹性等做了案例研究，但是鲜有通过对OPM衡量指标——现金转化周期的横纵向对比分析，得出什么样的行业选择OPM战略并分析其行业特征的研究。

二、OPM战略的行业特征研判

（一）不同行业现金转化周期的横向比较

进入CSMAR数据库（中国上市公司财务指标分析数据库），在经营能力指标中选择证监会2012版行业分类，在截至时间为2015年12月31日的数据中选中应收账款周转天数、存货周转天数、应付账款周转率，查看数据统计中，各行业相关指标的平均数，筛选计算出了各行各业的现金转化周期。统计结果如表1所示，其中教育业现金转化周期最短，其次是卫生和社会工作行业，但是教育业只由一家新南洋上市公司构成，不具有研究价值；卫生和社会工作行业也仅由六家上市公司构成，样本数量过少，为此，我们重点关注零售行业。仔细剖析零售行业的特征发现，零售行业接近终端消费者，掌握消费者需求量使得存货周期较短；零售行业核心特征为大量现款现销，造成应收账款周转期较短；另外，供应链渠道权利的运用使得应付账款周转期较长；超市、百货等连锁经营造成现金需求量大等，这些因素均与OPM战略有密切联系。

表1 金国上市公司各行业现金转化周期比较一览表

（二）同一行业现金转化周期的纵向比较

本文选取零售行业中武汉地区三家大型零售企业的案例作为研究对象，这三家企业具有相似经营、所属区域（地域）相同等方面的特征，其中，鄂武商是湖北省大型综合性商业企业集团，在深圳证券交易所挂牌上市，成为中国商业第一股；武汉中商是一家涉足百货、房地产等产业的大型商业零售国有控股企业，主要呈现为中商广场、中商平价超市、中南商业大楼等业态；中百集团是武汉地区商业网点最多、连锁规模最大的大型零售企业，其仓储式经营在武汉地区家喻户晓。

在中国上市公司财务指标分析数据库 “经营能力指标”中筛选“000501——鄂武商A”“000785——武汉中商”“000759——中百集团”，截止到2015年12月31日的数据，选中应收账款周转天数平均数、存货周转天数平均数、应付账款周转率，计算可得这三家案例公司的现金转化周期（见下页图 1）。

鄂武商的现金转化周期是三家之中最短的，该指标为负数并且呈逐年递减状，说明鄂武商无偿占用供应商资金高达35天，即企业在应收账款和存货上的资金几乎完全由供应商提供；武汉中商次之，中百集团稍长，但也低于行业平均值。总体来说，本文选取的多案例现金转化周期指标数值较小，其中鄂武商运用OPM战略最成功，武汉中商紧随其后，中百集团稍差。

（三）OPM战略的行业特征提炼

经过对不同行业现金转化周期的横向比较以及同一行业（零售业）不同阶段现金转化周期的纵向比较分析，将适用OPM战略企业所具有的行业特征提炼如下：

第一，接近供应链下游终端消费者，掌握消费者需求量使得存货周期较短。以零售企业为例，供应链的下游顾客量多但零星分散，成交金额也各不相同，每天交易成功的笔数数不胜数，相当频繁，这是大型零售企业最显著的特点。而正是由于零售企业每日交易频率高、次数多，因此企业更要严格监控、实时盘点跟踪存货。

第二，供应链渠道权利的运用使得应付账款周转期较长。

第三，零售行业核心特征为大量现款现销，造成应收账款周转期较短。零售提供的是便利服务，且大多数交易结算方式为现金支付，因此本身应收账款较少，再者特别是双休、节假日、店庆日周转速度更是惊人，快买快卖、薄利多销的销售手段让零售业以周转速度快而著称，相比之下批发业则更注重提高成交率。

图1 鄂武商、武汉中商、中百集团现金转化周期比较

表2 鄂武商、武汉中商及中百集团盈利能力分析表

三、零售行业OPM战略的盈利模式分析

目前大型商场的盈利模式主要包括购销差价、收取返点、收取进场费用和推迟供应商货款等几种盈利模式。大型零售商在收取进场费和返点等费用时会基于商品品类、品牌知名度、每月销售规模等因素而收取不同额度的费用，具体情况是商品所能实现的购销差价越高、品牌知名度越大、每月销售规模越大，收取的进场费用会越低，返利率也会越低。即“后台毛利”的收取会基于供应商的实力和商品品类的不同而不同，供应商的实力越强，商品周转速度越快，收取的“后台毛利”就越低。与此同时，付款期限也存在类似的规律，即供应商实力越强，资本周转速度越快付款期限就越短。

在我国不管超市经营规模有多大，这样的购销差价水平都不可能在摊销掉费用以后维持社会平均利润，甚至都不能够实现盈利。零售商同时面临购销差价极低和零售业竞争空前激烈的局面，提高购销差价势必将会面临大量顾客的流失，所以零售商不能通过扩大购销差价从价值链下游进一步获取利润。当传统的购销差价不能达到社会平均利润时，我国连锁超市当前的盈利模式选择了建立在进场费、返利以及推迟供应商货款等“后台毛利”之上。

表2数据显示，武汉中商和中百集团资产报酬率与总资产净利润率均以每年递减0.01的速度直线下滑，而武商集团近五年一直保持在0.05—0.06的水平。武汉中商和中百集团由于营业利润率较低，导致净资产收益率偏低。较低的营业净利率也表明后者的低成本战略缺乏可持续性，提高净资产收益率主要途径是提高营业利润率，加强期间成本控制。

四、大型零售企业实施OPM战略的保障与支撑策略

（一）降低周转成本并优化供应链的流通

国内的零售企业有时可以模仿海外零售企业，从商品摆放、种类布局甚至到整个购物环境，可以从头至尾不加调整的全盘模仿，然而有一个核心优势短期内无法仿造，那就是供应链的管理。每当外界环境发生巨大变化时，像沃尔玛、家乐福这样的海外零售商就向世人展示其最具优势的供应链。与此同时，我国的零售企业也应该提升盈利能力，诠释创新型的盈利模式。即通过与供应链上游供应商的战略合作提高供应链的运行效率，降低销售成本、进货成本、物流成本等。从优化供应链上游供应商与零售商之间发生的成本费用着手，使零售商还是通过主营业务收入来获取利润这种盈利模式。所占比重较高的共性商品有利于零售商进行集中式釆购，有利于零售企业与供应链上游供应商进行谈判，使得商品的性价比得以提高。可见，我国零售行业通过遵循制造商、零售商以及客户三方互利互惠共赢的关系，优化从制造商到零售商再到客户的价值链赚取利润，优化盈利模式。

（二）提高服务质量视为利润着眼点

零售行业本质上来讲其实就是个服务行业，企业核心竞争优势主要来源于高品质、全方位的体验式服务。目前来看，我国零售行业服务的重点环节不在于为顾客提供贴心舒适的体验式活动，而海外零售商的服务特别注重供应链下游顾客的消费体验和综合满意度，他们特别强调专业且具备差异化的引导式消费以及合理的售后保障等。优质的服务会提高供应链下游客户的满意度，随着时间的推移，这无疑也会培养供应链下游客户的品牌忠诚度，为企业赢得比较好的声誉和潜在的企业未来成长空间。较高的满意度将会把企业的口碑以人传人、口口相传的方式宣传出去，这不但巩固了市场份额，还为企业带来了新的顾客，维系现有的市场份额。

国内的大型零售企业，不仅要保证产品质量，还要给客户带来特别的高品质服务，并且要时时以客户为中心来经营。因为零售商不是简简单单销售商品就可以的，通常更重要的是与客户形成良好的关系，创造二次消费。要能够尽量满足不同阶层客户的不尽相同的需求，为供应链下游客户创造价值。这些附加价值服务最直观的是能够带来丰厚的利润，成为大型零售企业新的利润增长点，即另一个盈利增长点。这将成为实现未来国内大型零售企业进行创新式的服务以及提升服务水平的新思路。

（三）与供应商建立互惠互利的长期战略合作伙伴关系

随着GDP的增长，物价也年年高升，供应链下游基础原材料物资也跟风涨价，这一涨价的浪潮给供应链上游供应商带来了巨大的成本压力；同时，国家紧缩型货币政策的实施，进一步压缩了供应链上游供应商的利润空间。因此，保证生产和销售的战略联盟持续不断继续运行是问题的关键。企业可以按照商品销售毛利率的大小不同，根据价值链上游不同类别的供应商分别制定出有针对性的商业信用政策，尽量避免压榨供应商的利润，要保证供应链上游供应商的合理利润来维护供货、生产、销售的价值链模式。企业与企业之间可以通过签订合同协议或成长计划书使得整个价值链各项活动得以顺利进行，因此签订类似成长计划书或者与供应链上游供应商建立战略联盟的关系这个过程缔造了企业与企业之间的渠道价值链。充分利用商业信用政策，尽量获得延长的货款结算时间的权利，利用占用的供应商的资金进行规模扩张或者投资，扩大品牌效应，加大对上下游的影响和控制，从而赚取利润。

（四）跟进线上线下一体化经营管理

现在无论是银行还是企业，无处不在的信息化管理已日益成为新经济时代企业保持核心竞争力的前提条件。那么大型零售企业应该根据公司发展战略和市场需求，加速推进信息化的进程，努力将企业内部信息技术平台设计成一个集客户关系征信平台、交易平台以及流程管理平台为一体的综合管理平台，打造创新型的盈利模式。其中，信息技术的创新是源动力，特别是在当代信息技术发展迅猛的环境下，信息技术早已成为大型零售企业转化或创新盈利模式的垫脚石。大型零售企业最好是拥有高效能的物流配送平台和信息流系统，这样才能实时跟进市场需求，比各自的竞争对手更早一步响应和满足供应链下游客户的需求，现在社会网络发达，对于大型零售企业来说，跟进线上线下一体化经营管理已不再是件难事。零售商与存货配送中心和供应链上游供应商的联网匹配，使得大型零售企业与供应链上游供应商之间的交易发生速度变快，减少库存同时降低运营成本，同时也为供应链的两端——供应商与消费者提供了便利。对于大型零售上市公司而言，购物中心、百货店、卖场、超市与存货管理中心、物流配送中心还有制造商之间实现电脑联网集中批量管理，降低了经营成本，有利于实现线上线下一体化管理，从而多方共赢。