管理会计在工程管理中的应用探究——基于“一体化”数据交互模式

（国网河南省电力公司济源供电公司 河南济源459000）

一、常规工程财务管理容易出现的问题分析

一是财务不参与工程项目前期立项，项目立项时可行性研究不精细、预算不精准，存在项目投入产出比较低、资本性支出与成本性支出混淆等情况，待结算时发现问题，已成定局无法修正。二是财务不参与招投标，库存结余物资再利用工作滞后，既占用仓储资源又易造成物资积压。三是财务不掌握整体工程进度，易出现工程进度与付款进度不对等，也不利于筹资。四是财务不参与竣工验收，造成项目长期挂在建不能及时转资。五是因缺乏有效沟通和合理的考核机制，项目结算手续严重滞后，致使会计核算不清晰。对于审计发现的问题，项目管理部门不积极配合，使项目转资工作一拖再拖，资产会计信息质量下降。

二、管理会计下的工程财务管理理念及思路

济源公司将工程全过程的八个阶段（规划可行性研究及投资计划、初步设计、招投标、工程实施、竣工验收、竣工结算、竣工决算和后评价八个阶段）串接到一起，收集整理各阶段有效数据，筛选整合价值信息，细化规划、设计、物资、施工、验收、结算等环节的关注重点，明确指出工程全过程管理核心在于工程建设所需经济资源的统筹配置和高效利用。系统梳理工程管理和工作流程各个节点和薄弱环节，找准有效切入点，确定以财务管理为重心，将管理会计深入到工程项目管理全过程，实现各环节管理高频衔接、数据交融互换，推动业务部门规范工程管理，真正实现业财融合协同。

加强协同配合，发挥整体合力，组织工程管理相关部门同步实施工程财务管理。以《国网公司工程管理与核算财务标准流程》为标准，通过发挥管理会计在工程全过程中的价值主导地位和管控风险融合作用，进行深入研究和分析，在实践中探索实施了 “一体化”数据交互模式，形成“全链条、一体化、叠交叉、趋同步”的工程全过程财务管理格局，即将财务管控理念植入到工程管理全链条，将工程管理全过程一体化，将工程信息数据交叉重叠，将预算执行进度与现场工程进度趋于同步。借助现代信息技术，不断创新管理思路、改进工作方法，有效地降低和控制工程管理风险，提升工程财务管理水平。

三、主要管理做法

（一）细化工程节点，明确部门责任，完善工作流程。工程财务“全过程”管理流程见下页图1。

（二）全面开展工程可行性研究财务审查。将财务审查深入到工程经济可行性评估环节，引导在项目储备前期考虑工程投资收益，应用电网投资能力测算模型，计算电网财务投资规模及投入产出比，辅助决策工程项目投资，有效防范投资决策风险。见下页表1。

（三）强化工程物资管理，建立利库机制。通过物资盘点、调查摸底，深入查找工程物资管理存在的问题，认真剖析问题存在的根源，反映工程管理问题，提出建设性措施，下发《关于进一步规范物资收发货流程的通知》，规范工程物资出入库手续和物资收发货流程，并建立工程结余物资利库机制，及时、有效利用工程项目结余物资，为公司降低损失。

（四）建立联动机制，实现“预算、决算、资产”业务联动。实现项目预算与施工进度、成本结算联动，工程审计与财务决算联动，资产入账与设备台账联动，建立健全联动机制。预算联动制，动态跟踪项目预算执行进度，协同监理按施工进度结算，确保预算执行进度和工程进度基本一致；决算联动制，优化编报流程，严格执行“两算”审计，并将两者有效结合，提高决算及时率和准确率；资产联动制，同步增减财务资产卡片和生产设备台账。

（五）高效利用重叠交叉数据，变单一信息为共享资源。 以财务管控为中心，广泛收集工程全过程相关信息数据，变过去的单一服务某一环节为全过程各环节共享，打开工程管理各环节壁垒，实现工程管理过程一体化，变业务“并集”为“交集”，使“交集”数据的可用度、时效性及应用率最大化。通过数据共享、交叉应用，一方面大大缩减了各环节收集、整理数据的时间，也统一了数据信息来源，大幅压降无效、低效数据，全面、准确反映建设工程的全过程价值信息数据；另一方面通过数据比对分析，及时发现和反映管理中存在的问题，便于制定考核工作成效的机制、修正投资控制方案，总结经验教训，积累技术经济方面的基础资料，提高未来建设工程的投资效益。见下页图2。

图1 工程财务“全过程”管理流程图

表1 电网投资能力及项目可行性研究经济效益测算模型表

（六）协调好工程进度、质量和成本三者之间的关系。依托信息化建设平台，细化工程其他费用具体内容，制订工程本体和其他费用明细内控系数，全面应用工程标准成本，确定工程造价内部控制目标，辅编本体工程年度投资预算。在工程建设过程中，无论工程已经进行到哪个阶段，都需要工程财务管理人员的持续跟进，并且及时协调过程中出现的问题，督促建设部门严格执行工程项目预算进度计划。根据年度投资预算监督、核实工程进度，力争形象进度与工程财务成本保持一致。参加项目管理部门组织的工程进度分析会，共同研究分析工程质量、进度、成本三者之间的相关问题。动态监控预算执行进度，根据工程实际情况适时调整工程费用预算和内控目标。将全面预算管理的理念融入工程进度和质量管理中，在保证工程质量优质的前提下，统筹考虑年度投资预算、建设进度和工程投产里程碑计划，科学测算工程建设资金成本，前移工程造价管控关口。在工程建设各个环节，工程财务人员要找准自己的角色定位，切实发挥财务管理的监督反映职能。

（七）加强单项工程成本管控，准确核算工程成本。全面梳理成本管控相关制度，查缺补漏，修改完善工程财务核算办法和竣工决算管理流程。针对工程中容易出现问题的其他费用，制定工程其他费用管理流程，明确电网工程其他费用控制标准和归口管理部门，费用支出方式和列支原则，重点统一 “建设场地征用及清理费”“项目建设管理费”“项目建设技术服务费”和“生产准备费”财务管理方式。着力规范设计文件评审费列支和使用，确保工程其他费用支出有据可依、有章可循。以年度综合计划为总控，全面应用工程标准成本，合理确定工程造价内控目标和内控系数，分类设定工程其他费用工程造价内控系数，编制单项工程投资预算；并将投资预算通过财务管控系统集成至ERP系统，对工程成本支出进行预算管控；借助ERP系统，应用工程标准成本测算系统测算工程造价内控目标和内控系数，并由财务人员导入系统，全面实施工程标准成本管理，有效管控工程成本。

（八）实施工程建设资金预算管理和月度现金流量预算“双控”。按照“横向到边、纵向到底”的原则，将全部项目、全部收支纳入项目预算管理。采用年度零基预算和季度滚动预算相结合的方法，组织编制单项工程预算。编制年度资本性预算需要考虑年度投资计划，结合工程里程碑计划科学合理预测工程建设进度，优化融资方案，确保融资规模准确，降低融资成本。资本性支出预算经审核通过后，做到“有预算不超支、无预算不开支”，对未列入工程资本性支出预算的工程项目不得安排招投标和支付资金。对于未纳入年度综合预算和月度现金流量预算但确需发生的预算外工程支出，应按规定履行审批程序后实施。建立预算“双控”制度，加强计划与预算的衔接，实现“根据计划控制项目进度，根据预算控制资金支出”。开发项目全链条预算管控工具，对SAP等系统中的物资计划提报、集中招标、合同签订物资出入库、价款结算等预算执行关键节点信息进行提取和整合，实现对各类项目预算多维度、大纵深、动态化的跟踪监控。

图2 新旧理念对比图

四、结语

“一体化”数据交互模式的探索实施，实现了工程全过程中各环节的及时衔接，实现了数据共享、流程再造、工作固化、考核常态，使工程财务管理风险准确预警、分析可操作可掌控，同时因标准化、规范化管理，有效地降低了工程建设成本及管理成本，也提高了财务管控效率。但是仍需提高各工作节点的及时性和衔接性，使实施更加顺畅、管控更加高效，并将工程管理模式推广到基建项目以外的技改、大修等类项目中，实现管理会计在工程管理中全渗透，管控无死角、全覆盖。