企业并购财务风险分析

王志

一、企业并购的概念和动因

（一）企业并购的概念

并购指的是企业间的兼并和收购行为，企业法人基于等价有偿、平等自愿的前提，以一定的经济方式来获取其他法人产权的行为，并购是企业有效运营和管理资本的一种重要形式。

（二）企业并购的动因

1、扩大生产规模，提高经济效益。企业通过并购的方式可以扩大生产规模，更便于形成能减少单位成本，增加经济收益的规模经济。

2、发挥协同效应，增强竞争优势。在充分了解被并购企业的竞争优势后，通过并购达到双方企业竞争优势互补的目的，形成新的竞争优势，从而达到“1+1>2”的效果。

3、克服行业进入壁垒，开拓新的市场。以并购的形式可以相对容易地进入新领域，便于克服贸易壁垒，开展新的业务，开发新的市场，提高市场份额。

4、实现多元化发展，降低自身风险通过并购，企业可以实现快速扩张和实行多元化经营。一方面能够降低企业自身面临的风险，另一方面还可以在一定条件下增强企业核心能力的稳固性，同时降低企业收益的不稳定性，以实现提高竞争优势的目标。

二、企业并购各阶段的财务风险

财务风险是一个动态的过程，在并购的前期准备阶段、谈判交易阶段和运营整合阶段中都存在。

1、前期准备阶段。准备阶段的财务风险主要来源于目标企业价值评估风险。在确定目标企业后，就应该对被并购企业的生产能力、企业价值、市场环境和行业发展前景进行详尽的调查并作出评估，另外还要准确地衡量企业自身的价值以及企业并购的能力。

2、谈判交易阶段

（1）融资风险。企业的融资风险指的是并购企业能否及时且足额地筹措资金并且能否消除筹措资金给并购后企业的产生带来的负面影响。一般而言，只有在大笔资金提供支持的情况下才能使企业并购顺利进行，所以融资在企业并购中有着无可替代的重要地位。

（2）支付风险。支付风险指的是有关资金流动性及股权稀释的并购资金使用风险，它与融资风险有着紧密的关系。

3、运营整合阶段。运营整合阶段的财务风险主要来源于财务整合风险。在实施并购后，并购双方的财务组织运行机制的差异成为了财务整合的难点，要合并整合前的相似业务。

三、企业并购各阶段财务风险的管理

（一）前期准备阶段

1、加强尽职调查，全面熟悉目标公司。由于信息的不对称性，会造成溢价收购的风險，还可能会面临目标企业篡改财务信息披露来使并购价格上升的风险，因此，尽职调查对于规避并购中的财务风险十分重要，是并购签约前甚至决策前的必要过程。

2、确定合适的企业并购投资战略与并购动机。如果企业希望通过并购获得利润，那么第一步应分析企业所处的外部环境和当前的内部条件，再研究企业资源的优劣势、能力的长短处，从财务性并购和战略性并购两方面明确企业并购的动机。若并购双方企业能有效融合并且并购具有长远发展性，则能带给企业强有力的协同效应，使企业有更长远的发展。

3、选择恰当的方法评估目标企业的价值。企业对同一目标企业所使用的价值评估方法不同，得出的价格也可能不同。对目标企业进行价值评估，不仅具有科学性，还具有艺术性。并购企业在选择目标企业估值方法时要充分考虑多方面问题。

4、依靠专业机构，提高并购效率。在企业并购中如果是交易规模大的并购若要成功进行就需要优秀的中介机构通过协作来完成。很多大型企业在并购时都会选择声誉高、资历深的中介机构来提供服务。

（二）谈判交易阶段

1、融资风险的管理。对于融资风险的控制应该基于尽职调查的前提，综合思考各方面因素的资金预算。在进行融资决策时，应该从以下方面思考：

①在并购融资决策中需要考虑并购项目的特点和周期，预计利率周期的变化，且要测出不同利率对融资成本产生的影响。②债务资金以及自有资金的融资比例。③根据现代企业财务理论所言，企业的所有财务风险最后都表现成资本结构风险。④选择合理的融资方式，尽量减小并购企业所负担的成本和风险来满足资金的需要。⑤拓宽融资渠道，使融资结构更加合理。不断寻找拓宽融资渠道的途径，通过多种的融资渠道的组合，来更好地控制风险、降低并购成本。

2、支付风险的管理。综合考虑企业本身能获取的流动性资源、股价的变动、股权结构的变动以及目标企业的税收等多方面因素，进行并购支付方式的结构设计，将现金支付、债务支付与股权支付等多种方式相组合，以满足收购双方多重需要。

（1）明确现金支付的最高限额。收购企业使用现金支付时要充分考虑的一个重点是并购后净现金流能否偿还到期债务，即并购所产生的净收益率是否比并购的资金成本率要高。

（2）明确换股比例。若使用股权作为支付方式，一方面可以减少大量现金流出给并购企业造成的压力，另一方面还可以规避运营整合阶段对企业生产经营活动产生的负面影响。

（3）规避支付风险的一个有效方法是要多方面考虑并购双方对支付方式的偏好。在选择支付方式时要以收购方从风险控制的角度获得的支付底线作为标准。

（三）运营整合阶段

1、做好并购后资产负债的整合。企业并购是为了达到重新優化资源配置，提高核心竞争能力的目标。所以并购实施后，必须要分析被并购企业的资产和负债情况，吸收优质资产，拆除劣质资产，实施资产置换，改善资产和负债结构，从而加快产业转型，奠定长远性发展的基础。

2、建立财务预警指标分析体系。建立财务预警指标分析体系要从以下两方面出发：一方面，要建立短期财务预警系统，制定现金流量预算。另一方面，要建立长期财务预警系统。长期财务预警系统中要涵盖偿债能力、获利能力、经济效率等指标。通过这些指标来追踪并购后企业的财务情况，并时时监控并购企业。

3、确定财务目标，提高财务管理水平。财务管理的目标是财务工作的起点与终点，它对财务理论体系的构成有着重大的影响，也是各种财务决策选择的决定性因素。企业并购完成后，应根据并购方财务目标及被并购方的财务状况，明确被并购企业财务管理的目标，并纳入并购方的全面预算管理之中。

4、整合人力资源、组织机构和职能。企业在运营整合阶段要慎重地选用德才兼备、勇于开拓的管理人员，使他们的才能得到充分发挥，这样才能更好地管理并购后的公司。另外，企业可以根据具体情况的需要对组织机构和职能进行完善。