一种基于动态能力理论的管理思路

柯昌文

摘要：文章基于动态能力理论，提出一种管理思路。企业要制定动态能力建设规划，包括对未来技术、市场趋势进行感知和判断；关注对现有的核心能力的利用、放弃以及新的核心能力的获取；建立配套措施，培育动态能力，并对动态能力的变现路径进行规划。

关键词：动态能力；核心能力；管理思路

一、引言

理论界提出了大量的企业理论框架或范式。一些学者认为，企业理论应解释企业为什么存在，企业的范围和边界如何确定。我们认为，企业理论应主要关注企业发展的动力问题，即要回答是什么因素推动着企业的发展，是什么因素促进了企业的繁荣或导致企业的衰亡？从长期来看，企业繁荣体现为企业能长期获得超常利润。影响企业获取超常利润的因素分为，一是行业结构等企业外部因素；二是企业内部因素。在对企业的超常利润的驱动因子的分析中，有的学者关注外部因素，如Bain学派等；另一些学者关注企业的内部因素，如资源学派、能力学派、动态能力学派等。

二、动态能力理论的发展历程

“动态能力”（dynamic capabilities）理论是在能力理论的基础上发展起来的。在学术文献中人们很早就重视企业能力在企业发展中的重要性。在一些早期的经典文献中，都可以发现企业能力理论的线索。企业能力理论强调企业的核心能力，企业的核心能力也被称为特别能力、战略能力、关键能力、独特能力、特色能力、难以模仿的能力、优于竞争者的能力、企业特定的能力等。Learned、Christensen、Andrews和Guth（1969）认为，企业的成功以及企业未来发展的真正的关键在于发现或创造真正有特色的（distinctive）能力的能力。企业能力理论综合了R&D管理、产品和工艺开发、技术转让、知识产权、制造、人力资源、组织学习等多个领域的研究成果，以促进企业的生存和发展。

动态能力理论是在企业能力理论的基础上发展形成的。Teece是动态能力理论的最杰出的代表人物。Teece、Pisano（1994）首次提出动态能力的概念。Teece、Pisano、Shuen（1997）将动态能力定义为企业整合（integrate）、建造（build）、重新配置（reconfigure）内外部能力（competences）以应对快速变化的环境的能力。Teece（2012）将动态能力分为三类活动：确认和评估机会的感知（sensing）活动；调动资源以利用机会、并从中俘获（capture）价值的捕捉（seizing）活动；持续更新的转型（transforming）活动。

Teece等学者提出的“动态能力”理论强调了企业环境的动态性以及由此给企业能力带来的挑战，能更好地解释企业的持续的超常利润的起因。

三、一种基于动态能力理论的管理思路

动态能力就是对企业的核心能力主动进行动态管理的一种能力，动态能力理论强调了企业核心能力的动态性以及由此引起的企业竞争力的易变性，对企业管理有重大的实践意义。本文基于动态能力理论，提出一种企业管理思路。

企业要明确对核心能力的管理策略，包括企业现有的核心能力是否需要更新、维护、利用或主动放弃等，也包括如何通过开发、购买等方式获取新的核心能力。在对核心能力的管理中，应对企业环境进行预测、判断，决定企业未来的核心能力沿着哪一条长期路径发展，什么时候改变路径，并因此作出长期的、不可逆的承诺。应考虑新的客户需求、技术变迁以及将这两者之间的差距连接起来所需要的核心能力。企业应将满足客户需要、提高客户满意度作为企业的一项核心能力，要从生成、演化、具体化、变现等环节加强核心能力的建设和储备，并关注以下几个问题。

（一）培育动态能力的目的是维持、提升企业的长期竞争力

企业高级管理层应该从企业层面，对企业的核心能力进行规划，明确企业的核心能力构建的目标以及这些核心能力的组成部分和路线图。对于拥有多个业务单元的大型企业来说，在规划动态能力的建设目标时，要克服核心能力的部门化（fragmentation）倾向。核心能力的部门化是指，不是从企业层面考虑核心能力，而是从业务单元的角度考虑核心能力，产生的结果是核心能力分散于各业务单元内，不能形成一种合力，影响了核心能力的潜力发挥，从而影响了企业长期竞争力的提升。为了防止核心能力的部门化，企业CEO应成为动态能力规划、实施的责任人。企业在新的核心能力的构建过程中，需要进行大量的变革；这些变革活动很多是跨职能的，它要求CEO的亲身参与以及高级管理团队的积极介入。

（二）对未来技术、市场趋势及其时机的感知和判断，是对核心能力进行動态管理的基础

企业竞争是面向未来的竞争，企业应关注在未来3年、5年甚至更长期间内产品技术、客户需求等方面可能发生的演变，这些演变包括：与现有业务有关的技术的可能的演变；新的客户对产品功能需求的演变；将技术和客户需求结合起来进行管理所需要的新的能力。

（三）对核心能力进行动态管理，包括对企业现有的核心能力的利用以及新的核心能力的获取

企业现有的核心能力可以有多种方式加以利用，也就是说，企业的核心能力有多种具体化的方式，也有多种变现的途径。当企业产品所处的行业处于衰退、萎缩阶段时，即使企业产品很有竞争力，但可能无法俘获利润，此时企业的核心能力可能仍有很高的价值，可以通过新的产品、新的业务领域予以具体化，创造收益。从产品端来看，新产品、新的业务领域和原有产品可能有很大差别；但从投入端、从核心能力角度来看，可能没有差别。当然，从核心能力的具体化过程来看，还是有很大差别，两者的业务流程不同，从而将资源和能力转换为不同的产品。

企业对于现有的核心能力，可以是维护、更新，也可能是主动放弃。企业现有的核心能力是目前竞争力的来源和基础，但也可能在未来成为企业的负担和包袱。如果企业计划转型，这通常意味着要放弃现有的核心能力，这对企业来说是一项痛苦的决策。一般来说，如果技术、市场趋势不会发生根本性的变化，企业就要采取措施尽心尽力去维护、更新和利用现有的核心能力，而不能轻易将其放弃。如果企业对未来的技术、市场趋势判断错误，放弃了现有的核心能力，导致企业在某一段时间落后于竞争对手，企业要在后续的时间追上竞争对手，可能会相当困难，除非技术、市场趋势发生重大的转向、突破，导致原有的核心能力面临陈旧、过时的危险。企业在评估是否放弃一项核心能力时，要考虑因放弃这项核心能力而在未来丧失的投资机会。企业要在放弃业务和放弃核心能力之间进行区分。企业剥离业务，不再做某项业务、某个产品，但企业可能保留了生产这个产品的核心部件，即企业保留了做这项产品的核心能力；甚至企业完全不做这项产品，也不生产产品的核心部件，但将其现有的核心能力应用于其他业务、其他产品。endprint

企业要对获取新的核心能力的路径、方式进行规划，要内部开发和外部获取相结合。企业可以和其他企业建立联盟关系，学习和吸收其他企业的技能，低成本快速构建企业的新的核心能力。企业在进入一个新的产品市场面临的不确定性越大，企业在早期就确定可行的核心能力建设方向就越困难。只有在产品市场开始演变后，市场竞争的规则以及竞争者的身份得到揭示后，企业才可能明确核心能力建设的方向。有时企业发起一项战略行动，不是因为它预期到需要改变战略方向，而是因为企业具有实现战略转型的能力，从而采取的战略试错行动。

（四）从核心能力的生成环节入手，建立配套措施，培育核心能力

人才是企业的核心能力的载体，动态能力建设规划要包含相应的人才规划。人才就是企业的核心员工。企业的核心员工可能分散于多个业务单元；企业应该使核心员工明白，他们归属于整个企业，而不是专属于某个特定的业务单元。从普通员工成长为核心员工需要一个过程。企业要有意识地培养核心员工，使员工与企业一起成长。在员工职业的早期阶段，企业可以通过轮岗计划，让员工接触多种不同的业务。在员工职业的中期阶段，可以定期将核心员工分配到跨业务单元的项目团队，一方面是为了将核心员工的知识传播给团队的其他成员；另一方面是为了放松将核心员工捆绑于某个特定业务单元的绳索。企业的人力资源专家应跟踪和指导核心员工的职业发展，定期将核心员工召集到一起，交换彼此的心得和思想，从而在他们之间建立一种强烈的企业感情，使这些核心员工忠诚于企业的核心能力领域，而不是某个特定的业务单元。从管理层知识、员工知识、组织结构、企业精神、激励系统、技术系统、管理系统等方面建立配套措施。在激励系统中，要建立与动态能力规划相一致的绩效管理制度，使企业的核心能力看得见、可计量，并和激励兼容。如果企业的绩效管理制度仅仅关注产品的市场业绩和财务业绩，忽视企业的动态能力建设，就会损害企业的长期竞争力和长期利益。

（五）规划核心能力的变现路径

企业只有通过投资、经营等战略行动，才能将企业的核心能力转化为产品，形成竞争力。在规划动态能力的变现路径时，既要考虑通过资源、能力和行动的有机结合，产生强大的竞争力；也要考虑行业机会。不是说有竞争力一定能产生收益；也不是说，没有竞争力一定不能产生收益。行业机会决定了行业利润的规模。对行业机会之窗（时机）的预测和判断，是动态能力变现的关键步骤。如果一个行业处于高速成长期，行业利润会高速成长；即使企业缺乏核心能力，从而缺乏竞争力，企业也可能从中俘获大量超常利润，这是因为企业搭上了行业快速成长的顺风车，正如一些人说的，行业成长期过后，行业进入成熟期，此时行业的超常利润向0趋近，如果企业缺乏核心能力，就没有竞争力，也就不能从其他企业抢夺超常利润。当行业处于衰退期时，即使企业有核心能力，也可能无法俘获超常利润。

四、结语

从长期、动态的角度看，企业要基于动态能力进行竞争。企业要明确自己的动态能力的构建目标。在一定的时间内，企业的资源和能力是有限的，企业要在所有的因素上均处于优势，其机会微乎其微；动态能力有多个维度、多个层次，企业要在动态能力的所有维度、所有层次上都处于优势地位，是极端困难的，正是由于这种原因，在市场上同一种产品才会有好几家企业相互竞争，而这其中综合竞争力处于劣势的企业也不一定会完全退出市场，因为这些企业虽然在综合竞争力上处于劣势，但在某一方面可能有优势。 企业要对动态能力进行规划，确定动态能力建设的方向、时机以及方式。动态能力规划要反映企业的战略意图以及企业对技术和市场演变的预测和判断。生成新的核心能力需要积累大量的隐性知识，很多隐性知识具有路径依赖性，一般只能逐渐地演化；因此，企业要在核心能力上实现“战略跳跃”需要时间、需要成本。企业通常不能单纯通过购买获得核心能力，核心能力中的核心部分必须自行开发。企业需要对核心能力发展的长期路径进行规划，这个路径不仅设定了企业在今天要做的选择是什么，也限制了企业未来行动的可能的边界。

参考文献：

[1]Learned，E.，C.Christensen，K.Andrews

and W.Guth. Business policy： text and cases[M].Irwin，Homewood，IL.1969.

[2]Teece，D.J.，G.Pisano. The dynamic ca

pabilities of firm：an introduction[J].Industrial and Corporate Change，1994，3（03）.

[3]Teece，D.J.，G.Pisano，A.Shuen. Dynam

ic capabilities and strategic management[J].Strategic Management Journal，1997（18）.

[4]Teece，D.J. Dynamic capabilities：Rou

tines versus entrepreneurial action[J].Journal of Management Studies，2012，49（08）.

*本研究得到湖北省教育廳人文社会科学研究项目“基于动态能力的企业理论框架研究”（编号：17Y090）的资助。

（作者单位：湖北经济学院会计学院）endprint