顺丰速运产业竞争力研究

霍正欣

摘要：文章运用波特五力模型，从供应商的讨价能力、购买者的还价能力、替代品的威胁、潜在进入者的威胁、产业内现有企业的竞争五个维度分析顺丰速运所处产业环境。在此基础上，文章从成本领先战略、集中化战略、差异化战略三方面对顺丰速运提出可行的战略建议。

关键词：顺丰速运；波特五力模型；产业环境；产业竞争力

一、研究背景

（一）顺丰速运简介

顺丰速运于1993年在成立于广东，主营国内及国际快递配送业务及相关服务。顺丰速运主要定位于我国中高端市场，采用差异化战略，提供多样化物流运输及增值服务。步入21世纪以来，顺丰速运亦积极拓展海外业务，在港澳台、日韩、新加坡和美国等国家设有子公司。截至2016年年底，顺丰速运拥有超过40家直属分公司，30架自有全货机，1.2万营业网点。2017年，顺丰速运在深交所借壳上市，正式登陆A股，实现新一轮发展。

（二）波特五力模型简介

1980年，哈佛商学院的经营管理学者迈克尔波特于著作《竞争战略》中首次提出了五力模型的概念，用来分析产业竞争环境。波特认为，供应商的讨价能力，购买者的还价能力、替代品的威胁、潜在进入者的威胁和产业内现有企业的竞争是每个产业必备的五种基本竞争力。

二、顺丰速运所处产业环境分析

（一）供应商的讨价还价能力

快递行业需要运输方面的供应商支持配合。由于我国油料供应的垄断经营，快递企业不具备议价能力。类似的，涉及铁路水路等基础设施的供应商多数由国有垄断。航空方面，我国几家大型航空公司的议价能力较强，而顺丰拥有自己的直营机，一定程度上降低了与供应商的议价成本。

物料提供上，快递企业所需材料主要是包装物。虽然快递包装物单价低，但快递企业对其需求却非常大。该行业现有供应商数量较多，行业发展比较成熟，供应商的议价能力不强。此外，快递行业与物料提供者的议价能力与购买数量有关，购买数量越多，快递方的议价能力越强。笔者认为，顺丰可以选择固定供应商达成长期合作以降低成本。

（二）购买者的讨价还价能力

对于个人消费者而言，其快递需求数量较少。他们是快递价格的被动接受者，不具有还价能力。对于集团消费者而言，比如电子商务、制药、汽车配件等行业的企业，由于单次快递量较大，对快递价格具有一定的话语权，相比个人消费者其讨价还价能力较高。

（三）替代品的威胁

傳统的快递服务主要包括邮政系统的挂号信件、邮寄包裹等。传统快递价格低廉，网点覆盖范围广泛，但在时效以及查询跟踪服务上与现有快递企业存在很大差距。传统的快递服务替代性较低。

对于现代通信技术，快递物品中的商务信函在不要求实物的情况下，可考虑依靠传真、微信、电子邮箱等方式进行传递。从这一角度考虑，现代通信技术对快递行业具有一定的替代性。

（四）潜在进入者的威胁

2010 年，我国颁布了新《邮政法》和《快递经营许可管理条例》。新的政策法规对快递企业的注册资金和经营许可制度进行了修改，抬高了快递行业进入难度。目前快递业已进入资本时代，快递企业有“微利化”、“无利化”的发展趋势，潜在进入者很难突破壁垒进入这一领域。

对于快递行业，主要的潜在进入者是电子商务平台自建的物流体系。典型的自建物流包括京东、苏宁、亚马逊等。但总体考虑，电商企业进入快递行业，会面临较高的资金壁垒和规模经济壁垒。此外，也有一些新兴快递公司进入市场，比如天津港的泰通快运，航空企业的东航速递等。但由于现有快递企业知名度较高，快递行业已经初具规模，新进入者的威胁暂时不大。

（五）产业内现有企业的竞争

当前我国快递产业主要有三大市场主体，按市场占有率由多到少依次为民营快递，国有快递以及外资快递。国有企业的代表是EMS；民营企业主要包括圆通、中通、申通、韵达、顺丰、汇通、天天、宅急送等，外资企业主要有 Fed、TNT和DHL等快递公司。

市场份额上，2015年圆通、中通、申通、韵达、EMS和顺丰的市场份额分别14.4%、14.9%、12.5%、10.3%、6.2%和8.1%。在营收方面，2015年圆通、韵达、中通、申通、顺丰年营业收入分别为120.83亿元、61.1亿元、77.9亿元、50.43亿元、473.1亿元。2015年在净利润方面，申通、圆通、韵达、中通和顺丰分别实现净利润13.32亿元、7.67亿元、7.17亿元、5.33亿元和16.2亿元。比较以上数据可以得出市场份额上，顺丰不及发展迅速的圆通中通等快递公司，而在营收和净利润上，顺丰则优势明显。

价格方面，国内快递市场上，民营快递配送价格较低，而国有和外资快递企业配送价格相对较高。顺丰速运采用直营模式，目标客户是中高端用户，其服务追求高质量和高效率，价格亦相对高。顺丰快递的寄件价格普遍高于其他民营快递，低于1kg的快递，同城10元，省内12元，外省20元，比其他民营快递公司高出2到3元，在价格上不具有竞争优势。

网点覆盖能力方面，在我国EMS网点覆盖能力最强，营业网点最多。以“三通一达”为首的民营快递企业，由于采用加盟形式，其网络覆盖面也比较广。而顺丰速运采用直营模式，由总公司直接建设和管理各营业网点，所以覆盖面上不及“三通一达”，一些偏僻的地区无法完成网点全覆盖。所以从网络覆盖能力考虑，顺丰不如EMS和几家发展迅猛的民营快递企业。

服务水平方面，顺丰速运针对用户个性需求，推出了丰富的产品和增殖服务。比如同城配即刻送、顺风即日、香港即日、国际特惠、海购丰运等，增值服务则包含同城派送地址变更、保单保价、电子验收、节假日服务等。相比其他快递公司，顺丰的产品更符合用户的个性需求。另外，根据2015年快递行业满意度调查报告，在民营快递企业中，顺丰速运的投诉率最低，顾客对于顺丰的服务比较满意。endprint

三、战略建议

通过以上的五力模型分析，可以得出如下结论，快递行业的物料和运输供应商议价能力较强；个人消费者不具备还价能力，集团消费者具有一定的讨价能力；考虑到快递行业发展现状，潜在进入者的威胁程度较低；快递产业的替代品威胁不明显；快递产业现有企业呈现白热化趋势，同类产品竞争日益激烈。笔者认为，顺丰速运应将未来战略着眼于降低与同行业现有企业的竞争强度上。为了降低产业环境竞争强度，可以采用成本领先战略，集中化战略和差异化战略。

（一）成本领先战略

对于成本领先战略，顺丰速运可以采取优化管理水平，降低配送成本等方式来减少成本，从而以低价吸引更多客户。但这与顺丰一直以来的发展战略相违背。顺丰速运市场定位在中高端市场，主要客户是白领等商务高端人群。这些客户对于价格不够敏感，他们关注更多的是产品的优质、高效、便捷以及多样性。笔者认为，顺丰速运应坚持产品差异化原则，不打价格战，凭借高质量的服务水平吸引客户。

（二）集中化战略

对于国际业务，顺丰速运可以采用集中化战略，在特定市场上集中现有資源优势，超过国外竞争对手。目前国际市场上几大国际快递巨头占领了绝大多数市场，国内快递企业进入程度较低。顺丰在海外市场亦有所发展，但起步较晚，配套设施不完备。笔者认为，顺丰可以集中现有资源，在与中国临近的国家，比如日韩、越南、泰国、马来西亚等国家建立网点。这些国家与中国的经济往来密切，快递数量较多。此外顺丰可以利用政策优势，与“一带一路”周边国家企业达成战略合作，建立物流网络。

（三）差异化战略

目前顺丰速运提供的诸如签单返还、夜晚收件、保单配送、委托收件等差异化产品和增值服务，在形式上较为容易被其他快递公司效仿。为了体现产品的差异，巩固产业龙头地位，顺丰需要不断优化创新，推陈出新，以客户需求为核心开发更多新产品和服务。笔者认为，顺丰应该完善现有的“顺丰优选”平台，拓宽生鲜食品的自营配送能力。此外，顺丰可以科技创新，针对偏远地区的配送问题研发无人机配送服务，发展无人机物流技术。

参考文献：

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[3]申家星，李美会.顺丰快递发展战略研究[J].中小企业管理与科技，2017（02）.

[4]索金涛，孟江华.国际快递巨头压力下中国快递业的现状及发展对策[J].河北企业，2017（02）.

（作者单位：南京审计大学）endprint